中国企业领导人已经取得了巨大的成就，但我们的研究发现，面向未来，他们主要存在着四大危险短板：长于进攻疏于防守、高层团队管理不善、针对本土企业新不足、凭直觉而非重思考

　　　　作者：陈玮

　　
　　过去近三十年，中国创造了一大批成功的企业，他们从无到有、从小到大，在提高生产力、创造就业机会等方面都取得了举世瞩目的骄人业绩。可以说，这些优秀企业的领导人是中国经济高速发展的重要功臣。

　　但是，今天中国企业面临的环境已经并正在发生巨大的变化：市场开放的程度越来越高；全球一体化的特征越来越明显；竞争越来越激烈；显而易见的市场机会越来越少；中国和全球的消费者越来越成熟；技术创新的速度越来越快；中国劳动力和其它商务成本越来越高；中国企业员工的知识水平和管理难度越来越高；中国企业在承担社会责任方面的压力越来越大。

　　中国企业也正在加速变化，以适应外部环境：它们正在从小规模生产经营演变到大规模生产经营；正在从提供低端、单一产品和服务演变到提供高中低全系列的产品和服务；正在从模仿者演变成创造者；正在从只关注本土经营和竞争演变到关注全球经营和竞争；正在从以自我为中心逐步演变到以客户为中心；正在从一成不变的营运和组织模式演变为适应性强、灵活多变的组织模式；正在从只关注生产经营演变到兼顾生产经营和资本运作。

　　面对这些巨变，已经获得骄人业绩的中国优秀企业领导人需要发生怎样的改变，才能获得更大和可持续的成功？中国需要培养怎样的下一代企业领导人以保持经济可持续的高速成长？这正是全球著名的管理顾问公司Hay（合益）集团与《中国企业家》杂志合作“中国卓越企业领导人素质研究”这一项目的重要目的。

　　我们用了整整两年时间，通过对中国数十位各行业顶尖企业领导人的深入访谈和研究，以及听取中国一流商业观察人士的意见，发现并总结了以下这些优秀企业领导者的成功基因及“短板”。

　　成功基因

　　研究发现，中国企业领导人中的佼佼者具有众多的优秀素质，但下列领域的素质表现得尤为突出：

　　*社会责任

　　*创业精神

　　*和谐双赢

　　*自我修炼

　　社会责任

　　研究发现，部分优秀中国企业领导人表现出来的社会责任感及行为为企业创造了持续的高绩效。

　　中国企业领导人中的佼佼者展现了很多涉及社会责任感的行为：他们帮助改善行业的环境；支持制定行业规范和政策；拒绝向不正当的行业“做法”妥协；从行业和企业的长远利益出发而自我限制过高的企业利润等。

　　例如：有一位经营家具业务的CEO，因为担心企业变大之后对于“正当的业务操作规范”的控制减弱，专门建立了严格的管理架构和体系，以加强管理控制和治理结构，确保合法合规的业务操作。

　　表现出这一素质的中国企业领导人身体力行、言传身教，以确保整个企业的做事方式与他们所推崇的社会价值观相吻合。他们在企业内部和外部推崇并捍卫这些社会价值观，有时甚至在短期利益受损或得罪同行的情况下依然坚持这些行为。

　　这些中国企业家中的卓越分子努力去打造一个健康并负责任的经济体系。尽管很多时候并无先例可援，但他们仍然运用自己的判断以实际行动来促进公开透明和正直诚信。

　　中国卓越的企业家认为持续的业务成功有赖于道德感和责任感。有一位CEO这样说道：你只有具有很高的道德标准才能够奠定成功的基石。

　　我们的研究也表明，中国企业家的社会责任感和自律行为与良好的企业绩效具有高度的正相关（参见图1）。

　　创业精神

　　我们的研究发现，众多的中国企业领导人表现出强烈的内驱力来持续提升企业的业务表现。他们不断挑战已有的成绩，确立雄伟的目标，通过收购兼并、海外上市、全球扩张、新产品开发、多元化运作等等方式，致力于将企业做大做强。
　　和谐双赢

　　“和为贵”、“和气生财”是中国固有的价值理念。中国领先的企业领导人表现出了独特的追求和谐双赢业务关系的行为特征。

　　在复杂的多边业务谈判过程中，中国企业领导人常常需要与不同的业务伙伴、国家和地方的政府机构打交道。这些领先企业的领导人常常能够表现出高超有效的谈判和影响他人的能力，使参与的各方都能够在最后达到一个较为和谐满意的结果。

　　要达到这种多赢及和谐，企业领导人会构建并提出多种解决方案，然后运用复杂的影响策略，使相关的各方都能支持同样的解决方案，而这一解决方案使各方都能接受。在这一过程中，这些领先的企业领导人都非常关注不使一方的“赢”建立在其它方的“输”的基础上。这一素质的基础是大家都认为长远的关系非常重要，企业家们认识到，一方“全赢”对所有参与方都没有好处。

　　自我修炼

　　我们的研究发现，中国企业领导人还具有一个独特的素质：自我修炼和反省的素质。

　　这一素质表现在自我反省和持续改进的意愿，从经验中学习并努力改善绩效和自身行为的各种行为。在这些反省中，他们回顾自己的行为模式、态度和情绪，承认自身的弱点以及表现出学习和进步的渴望。有些中国企业家甚至在公开场合承认自己的失误和应吸取的教训，表现出难能可贵的自我反省和修炼的精神。

　　当中国企业领导人采取具体的行为以持续改进并且鼓励他人追求改进时，业务结果也得到改善。

　　展现出这一素质的企业领导人也会从他人那里寻求反馈和指点，以不断改善自己的能力、行为以及企业的业绩。有些企业领导人还通过建立机制，以组织整个公司特别是在管理者中进行这样的自我反省或修炼的活动。

　　例如，有一家企业就将公司成立纪念日定义为自我反省日，在这一反省日中，组织管理者进行批评与自我批评，集体反省一年来的得失，并且采取实际的行动对组织进行改善。

　　值得指出的是，中国企业和企业家是在几乎没有什么先例可以参照，没有什么现成的榜样可以学习的情况下，“摸着石头过河”，在“战争中学习战争”，从而取得巨大进步和成功的。他们中的优秀分子利用周末参加课堂学习，向懂行的人虚心求教，如饥似渴地收集研究“最佳实践”，不断反省并提升自己。

　　中国企业领导者这种在自我反省和持续学习中所表现出来的能量，在全球企业和企业家成长的历史中都是罕见的。

　　四大短板

　　尽管中国企业领导人已经取得了巨大的成就，但我们的研究发现，面向未来，他们主要存在着下列短板和软肋：

　　*长于进攻疏于防守

　　*高层团队管理不善

　　*针对本土创新不足

　　*凭直觉而非重思考

　　长于进攻疏于防守

　　研究发现，大多数中国企业领导人认为他们最大的挑战是人才短缺。可以理解，超高速发展的中国企业面临着人才的短缺和组织能力的脱节。同时，人才和组织建设的滞后和脱节也一定会制约企业的可持续高速增长。（参见图2）

　　中国企业领导人花费大量时间和精力在融资或资本重组、收购兼并、市场扩张或调整等进攻性的活动上，却很少在人才培养和组织能力建设上下功夫。研究发现，中国企业领导人培养下属的能力水平明显低于全球企业的领导人。

　　这种进攻和防守的失衡，因为缺少高质量的“高参”而变得更加严重。在发达国家，领先的企业拥有高质量的首席财务官（CFO）、首席营销官（CMO）、首席信息官（CIO）和首席人才官（CHO）等。这些CEO身边的“高参”，不仅对公司业务和行业有深刻的理解，而且具有战略眼光，具备相关职能领域的深厚知识，因此他们可以成为企业最高领导人的战略伙伴。他们为企业最高领导人提供了大量意见和建议，其中包括很多人才培养和组织能力建设方面的建议。这在很大程度上帮助了企业的内部组织能力建设。
　　而对于中国企业来说，过去20多年并未培养出大批高水平的“高参”，这使得企业的最高领导人在平衡进攻和防守方面，缺乏必要的内部支持。中国企业的领导人因此不得不对外思考市场环境、竞争态势、收购兼并、资本运作，对内考虑人才培养、文化塑造、体系制度建设等，难免顾此失彼，重于进攻，疏于防守。长期来看，中国企业在人才培养和组织能力建设方面欠账太多，因而最终影响企业的可持续发展。

　　一位大型民营企业集团总裁对“重于进攻疏于防守”的反思颇有代表性：

　　“好的战略定位离不开创新，创新跟领导人的学习能力很有关系，因为学习能力跟个人能力是成正比的，如果你的老板不学习了，你的企业健康发展就有问题，这是我的一个观点。第二个观点我讲到企业文化跟企业成功的关系，但企业文化跟老板的个性很有关系，老板要修为，就是要修正你的行为，你有一个很好的道德，你才有一个成功的最基本的基础，就是品德、个性是成功的基础。第三个观点是组织能力，你要有一个很好的组织能力，就是管控的能力很好，如果你这个不强，你什么都会走偏，你的战略走歪了，然后人心跟企业文化你又把握不了，那些人你又把握不了他的思想，等于把握不了他的行为。”

　　但是已经有一些企业家开始留意这一问题。在访谈中，一位空调企业集团的总裁，不仅对内部人才进行了反思，而且主动进行了应对：

　　“我们大家都突然发现，我们渐渐形成共识：我们应该在内部发现人才。因为，这么多年来在公司能够做出成就的人都是由公司慢慢培养起来的，很多从基础培养起来的，有些人在十几年前还是应届毕业生。那个时候能发现培养人，为什么现在不能呢？现在之所以不能，是因为总是把眼睛往外看、往上看，没有往下看、往里看。所以今年我们比较大的一个变化就是认真看内部，现在发现了不少人才。”

　　高层团队管理不善

　　我们对中国企业领导人的研究发现，他们中的很多人未能有效地管理建设好高层团队，即他们直接下属的团队。与欧美企业的领导人相比，中国企业领导人团队领导能力较弱。

　　这些企业高层团队最大的问题是合作与信任。很多高层团队的成员认为他们在合作和信任方面存在较大问题。Hay（合益）集团与哈佛大学共同的研究表明，高层团队成员之间高度的合作和信任对于公司的战略制定和执行至关重要。实践证明，越来越多的创新来自于高层团队成员之间的高度配合和信任。很多创新的产品和服务、盈利模式都来自于跨部门和事业部之间的高度合作（参见图3）。

　　中国企业的高层团队成员也许对“老板”很忠诚，但相互之间“不买账”或“有心结”的情况比比皆是。如果最高层成员之间都不能相互合作，很难想象他们可以创造出高度合作的企业和企业文化。

　　而合作的文化和行为，对于为客户提供最佳解决方案至关重要。一个内部不能高度合作的公司是难以为客户提供卓越的服务的。

　　企业高层团队成员之间不能合作，企业中就很可能会形成不同的派别和势力范围，使得战略执行过程中“左手不知道右手在干什么”，甚至是“左手打右手”的情况出现。这在很大程度上削弱了企业最高层战略执行的权威性、战略执行的速度和效率。

　　*情商领导力素质测评工具（ECITM）

　　*领导风格测评工具（ILSTM）

　　*组织气氛测评工具（OCSTM）

　　附录3研究样本

　　研究的样本包括了来自不同所有制、不同区域、不同行业的企业。其中50%以上是民营企业，25%左右的企业是国有企业，其它为混合所有制企业。

　　这些企业来自不同的行业，它们包括：制造业、高科技、金融、地产、建筑、消费品、航空公司和媒体等。

　　三分之二参与项目的企业领导人在45岁以上，也有极少数是35岁以下（在访谈时）。