什么叫小样工？我相信很多HR，包括咨询公司的顾问，都不知道这个职位。这是羽绒行业特有的一个工种。

萧山是杭州的工业重镇，有五大支柱产业，包括化纤、化工、钢架、汽车配件、羽绒，羽绒产业的代表性企业有柳桥羽毛、三弘国际、北天鹅。2007年的数据，全球羽绒产业的产值约300亿人民币，其中，一半在中国。中国的一半在萧山。也就是萧山，占了全球羽绒产业的产值的25%。因此，萧山被称为“世界羽绒之都”，萧山的羽绒企业的老板们，被称为“羽绒大王”。

这是国际贸易产生以来最典型的一种国际分工的产业。发达国家把这种低附加值的产业转移到中国进行订单加工。在沃尔玛大卖场出售的羽绒家纺产品，基本上都是中国工厂制造的。

羽绒企业的主营业务包括两大类：羽绒原毛加工和羽绒制品加工。

小样工其实是对羽绒的原材料、半成品、成品进行质量检验的岗位。这个职位应该叫羽毛检验工，因为每包原毛都只能抽一小部分样品来检验，约定俗成叫小样工。面料检验工、成品检验工其实是对纺织品的原材料、半成品、成品进行质量检验的岗位。羽毛的一买一卖之间，产生差价。羽绒属于不精确的产品，交易价格以质量等级为基础，而质量等级是在上限与下限之间的一段数据范围（不是非常精确的一点），买入时按上限，卖出时按下限，就能使利润最大化。而小样工就是一个关键的职位，其检验的准确度决定着差价的大小。

小样工的质量检验出现在三个环节：原材料、半成品、成品。有时候叫进料检验、过程检验、出货检验。
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2005年初，羽毛检验中心出现了一系列管理问题：

1、小样工是公司关键职位，其工作绩效直接影响羽毛采购价格。目前，由于小样工薪酬水平偏低，出现了小样工流失现象。

2、小样工因工作特殊需经常加班和驻外出差，无休息日，导致家庭和工作难以兼顾，一定程度上导致离职意向。

3、小样工有一定的技术要求，但工作流程较难程序化，主要依赖经验判断。由于没有对小样工进行技能等级评估，并进行适当激励，使小样工缺乏提高技能的积极性。

针对以上情况，笔者在老板的支持下，组织了小样工技能工资改革项目：

首先我们通过访谈进行小样工的信息收集。访谈的关键人物是羽毛检验中心王主任。根据国际羽绒检验报告和羽毛检验中心主任的经验，得出评估小样工的技能的三个关键绩效指标分别是：绒份误差率，鸭份误差率，质量判断比。

在小样工的工资方案方面，我们的思路是以个体业绩作为技能评估的依据，与薪资紧密联系；团队业绩作为集体加薪的依据：

（一）以技能工资为基础。取消行政级别，对小样工进行技能评估，建立技能等级，拉开差距。

（二）增强对外竞争力。参照本地小样工薪酬水平，逐步与市场价格接轨，技能等级高的可超过市场平均水平。

（三）提高内部公平性。参照制品质量检验工种，薪酬水平应相当。

（四）向绩效突出的员工倾斜。对承担较多工作量、能经常加班的员工，通过季度绩效奖金进行激励。

根据以上思路，确定小样工的薪酬结构：

薪酬包=基本工资+绩效奖金+补贴

=（技能工资+司龄工资）+（季度绩效奖金+年终绩效奖金）+驻外补贴
确定小样工的onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬比例：

总体上，技能工资占薪酬包的80%，季度onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效奖金占9%，年终绩效奖金占6%，驻外补贴占3%，司龄工资占2%。

方案设计好以后，就进入实施阶段了。首先由onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源部组织的2学时培训课程，召集羽毛检验中心全体小样工参加。但是培训的效果平平。员工对政策持怀疑态度。

随后我们调整策略，由羽毛检验中心主任进行部门内的辅导和解释。员工的态度开始转变。出现左，中，右的分化。

跟着我们再去现场辅导和沟通，同时持续对羽毛检验中心主任进行辅导和沟通。

在实施中，我们采取了以下的措施：

1、 3个月的工作准确性和工作量作为评选技工的依据，而技工等级对应不同的标准年薪，产生了绩效导向；

2、 有每天的数据录入和公布；

3、 绩效工资与加班和工作量联系；

4、 设置高级技工，中级技工，初级技工，与对应的薪酬技能工资对应，设置驻外津贴并制定岗位轮换制度。



通过这次小样工地工资激励方案改革，三个月以后，小样工的误差率下降了1.26个百分点，每月为公司节约成本额度约80万元。另外，当旺季到来，以前困扰管理层的加班不再是问题，每个小样工加班的得分都很高。



360度考核在A公司算是新概念，虽然公司老板支持360度考核，但人力资源部首次在经营班子会议上提交的方案，还是受到了质疑，支持和反对的声音各占一半。

有一种观点认为，由“责任意识、团队意识、创新意识、学习意识”构成的工作表现，仅仅是对员工工作行为的考核，并不能完全反映员工的工作结果。第二种观点认为，打分是主观评价，缺乏公平性。第三种观点认为，如果真的要进行360度考核，必须要象“超级女声”一样，要有一个多人组成的评委团，并且要去掉最高分和最低分，评委的选择要有代表性和公平性。

会议最终决定进行试点，要求人力资源部按照上述思路，重新拟定方案。我们感觉到实施这个方案的压力：一招不慎，有可能满盘皆输。部门员工对拟定新方案也流露出不自信的情绪。但是我们已经没有退路。只有按照内部客户的需求，根据这个公司的实际，走一条与众不同的创新道路，去建立一种本地化的实施方案。

　

方案思路

经过几天的思考和讨论，我们拟定了针对副总级和经理级的方案（员工级方案略）：将360度的思想和抽签等土办法结合起来，建立评委团。每个人对应的评委团，均由8人组成，评委来源于每个职位的上级、同级、下级和客户部门员工代表，每个来源2名。在每个来源中，如何确定2名评委，由抽签决定。方案主要内容简述如下：
（一） 评估指标：

评估项目为员工上半年的工作表现。从责任意识、团队意识、创新意识、学习意识四个维度综合评分，经公司经营班子讨论，确定四个维度的权重分别为：55％、20％、15％、10％。



（二）评估流程

见评估流程表，



（三）评委团确定原则

评委团成员的确定本着“谁了解，谁考核”的原则，一般从上级、同级、下级、内部客户四个来源产生评委团8人。如：



1、总经理的评委团来源：

　　上级：1人（董事长）

　　同级：在5个副总之间抽取2人

　　下级：在部门经理中抽取2人

　　相关部门（员工代表）：市场片2人，行政片1人

　　

2、副总级的评委团来源：

　　上级：2人（董事长、总经理）

　　同级：在5个副总之间抽取2人

　　下级：在部门经理中抽取2人

　　相关部门（员工代表）：内部客户中抽取2人。
3、经理级的评委团来源：

　　上级：2人（在经营班子中抽取）

　　同级：在部门经理中抽取2人

　　下级：在其本部门下属中随机抽取2人

　　相关部门（员工代表）：内部客户中抽取2人。

　　

会议由监察审计部经理公证



（四)　评委团产生过程

　　

（五）填写打分表格

由评委团成员填写《工作表现考核表》，进行评价打分。



（六）考核结果

考核总分X =评委团评分平均分（除去最高分和最低分）

　　

（七）考核结果应用

将公司年终奖的30%与此次考核结果挂钩。对此次考核结果进行排序，分为副总级、经理级。副总级、经理级的排序在各副总、各经理之间进行，按考评分数进行排序，并划分A、B、C、D、E五档。A、B、C、D、E档分别占人数的10%、30%、30%、20%、10%。

对A、B、C、D、E五档确定系数：
档级 A B C D E

系数 1.2 1.1 1 0.9 0.5

比例　　　10％ 30％ 30％ 20％ ?0％

系数的基准为该岗位的年终奖金包的30％。年终奖的另外70%与下半年的绩效协议考核结果挂钩。



结论

360度考核在A公司取得了预期效果。基本区分了优秀和平庸的员工。我们自己认为这个方案是360度考核的一个本地化应用案例，得到的一个主要结论是：程序公平确保结果公平。现将整个过程的关键点总结如下：



（一） 游戏规则的确定

我在方案提交时在经营班子会议上就说过一个关于打杭州麻酱和萧山麻酱的比喻，意思是先要把规则确定下来，在定下来之前可以充分讨论，但确定之后就不能轻易改变。这个方案的规则有两点很重要，一是通过360度和抽签确定评委团，二是去掉最高分和最低分。这是国内较为先进的管理方法与A实际的结合，是本地化的主要意思。

　　

（二） 程序公平

程序公平确保结果公平。在这点上，我们比较注重细节的设计，比如：为确定评委团需召开经营班子会议，评委团的名单事先密封，由总经理当场拆封；请经营班子成员以报数字的形式进行抽签；由监察审计部经理现场公证。

　　

（三）过程保密

评分时，由人力资源部绩效专员现场公证，评分表格直接上交绩效专员，由绩效专员输入考核数据，人力资源部经理抽查审核考核数据，总经理抽查审批考核数据，保证了整个过程的保密性。有效避免了相互之间的打听猜测和打分时的人际关系压力。



（四）及时反馈

数据统计完毕，先反馈给部门经理作个别调整，由总经理审批确定每位员工的最终考核等级。人力资源部及时拟定考核结果反馈表，由部门经理反馈。对A等员工通报表彰，并召开A等员工座谈会。对E等员工要求部门经理进行面谈，给予黄牌警告。