第三部分 关于该公司人力资源的现状与分析

3．1．人力资源状况盘点

　　 3．1．1．基本概况

　　 上海佳琦管理咨询公司利成项目组人员通过对该公司人员的访谈、观察等方式，对该公司的人力资源现状进行了调查和分析，基本情况如下：

　　 该公司现有员工130余名，其中具有大专或大专以上的管理人员4名，中级以上技术职称5名，其余均为中专、高中、初中及以下人员，男性员工74名，女性员工57名，平均年龄27岁。

　　 从该公司的行业特性来看，要求生产线上的员工文化程度不高，但员工的基本素质还是需要保证。就目前来说，该公司一线员工中80%左右为初中文化程度，还有部分为初中以下文化程度。从生产线人员学历组构来讲，还是相对合理的。

　　 管理、技术部门任职人员一部分为大中专院校毕业生，但还有很大一部分只具备高中、初中文化，比如几个车间主任、技师，还有几个部门经理。从这个角度看，该公司在人力资源方面还存在着一些不足之处。

　　 调查的分析发现，该公司对人事档案资料等静态资料的管理，有相对完整的做法，比如设立专职人员负责管理等；领导层具有一定的人力资源管理意识。但尚未在企业的实际运行的日常工作中建立起对“人力资源”的整体认识与规范管理。在人力资源需求预测、人力资源计划、人员招募、考选、培训、激励、个人生涯规划、业绩评价、报酬管理等方面，没有发现有相应的研究和操作安排。

　　 3．2．该公司人力资源问题列举

　　 由于人力资源管理基本概念和操作技术两方面的缺乏，该公司在人力资源管理方面主要存在着以下几个方面的问题：

　　 3．2．1．人力资源的管理缺乏以企业的发展战略为指导的意识与原则

　　 立足于目前的现实，该公司在企业发展战略这个问题上的思考和设计尚未成熟，或者更确切的说该公司在这一方面还几乎是处于空白状态。而企业的战略发展，正是进行人力资源管理的出发点和归宿。从企业必须构造市场竞争优势这一点来看，该公司目前是被动的对策大于主动的选择——这极容易滑入更为艰难的局面：穷于应付的拾漏补缺多于从容不迫的谋篇布局。这样的实际情况，必然难于对人力资源管理工作形成源头性指导。在目前该公司人力资源结构中，我们可以看到此种情况已变得尤为迫切、重要。调研中发现，受访人员对“该公司人力资源缺乏活力”这一事实均有相当一致的认同，但同时对造成了这一现象的“制约因素”缺乏应有的全面而深刻的认识。一直以来，该公司在人力资源的管理上存在着以主体（自我）意识思维导向（即用美国匹斯堡面粉公司老板的话说就是“我生产面粉，你们就买面粉”）根据自己的设想，根据自己的经验判断将人员的管理、分析和使用感性化。我们将这种思维方式称之为“主体导向意识”，这种思维方式的形成就是早期市场短缺经济、卖方市场时代的产物，随着“过剩”经济、买方市场的来临和进一步深入，加速了同行业的竞争，“自我主体导向意识”早已失去了存在的理由，所以该公司一定要改变因此而形成的思维定势和行为模式。

　　 3．2．2．有对人才需求的想法，但缺乏清晰的人才标准概念

　　 我们发现，虽然高层领导对企业的“人才”有一定程度的思考，但这种思考仅仅停留在表面，尚未反映到该公司整体的人事运作当中。对于开展有效的人力资源管理，需要做哪些具体工作、需要设立怎样的目标体系，目前的认识非常模糊。

　　 什么样的人，才是企业所需要的合格的人员？

　　 什么样的人才，才算是企业所需要的优秀人才？

　　 上面这两个问题，在该公司管理人员的心目中并没有真正得到解决。

　　 在该公司的人事体制中，目前非常缺乏“合格”与“优秀”的标准，尤其缺乏对标准的共识。在涉及到人事管理标准规范的认识时，在该公司领导层似乎也有存在着模糊、认识不清的概念，因此，有理由认为，在符合企业具体要求的“人才标准”上，存在着严重的“知行不一”的问题。我们总体感觉，该公司领导对人才的优秀与合格，仅凭自己的感觉判断，而没有一套科学的评定依据。
3．2．3．不能进行全面的人力资源需求分析，是造成该公司相关岗位稀缺的原因之一

　　 虽然在总体上的认识，谁都不否认——该公司急需一定数量的“合格”、“优秀”的人员，但是目前在思想意识、操作技术、操作人员、岗位职能要求设计等方面，尚不能做到对人力资源需求的全面分析，这其中主要的原因有以下两点：第一是对企业管理体系中的相关岗位的职责、职能认识不清；第二，人力资源管理还没有形成完整的系统化运作模式，目前可控性较强的是对生产技术制造类人员需求的分析，而对管理型经营人才（具体到行政人员、营销人员、客户维护人员等）的需求分析则显得笼统而不具体，主要是由公司领导的考虑与安排而决定，缺乏科学性的指导与分析来作为依据。

　　 3．2．4．人力资源输入渠道单一，导致供求矛盾突出

　　 虽然该公司在处温州郊区，具有一定的区域优势，但因为企业位置处在比较偏僻的地方，企业规模不大，企业知名度不高等因素存在，优秀企业干部的来源，仍然存在着“面窄路少”的问题。其人力供给为温州当地招聘，对人员的来源、资格、适应性、忠诚度等完全由企业领导掌握，既无完整的人员筛选标准又无所招“人模”的基本描述，自然会造成招聘人员在行为理念、方式、效率等方面不均衡。另外，招考评选者本人的素质和状态等偶然因素对选择什么样的人员进入该公司也将具有决定性的影响。这样，在所招聘的人员身上体现“该公司的人才标准”、让他们同时承担起塑造和传播该公司的“企业形象”的责任，就都成了该公司目前“不能够”也“暂时不必要”做的事情。因此在宏观的人力资源市场上，该公司目前的状况还是很难对现有的干部有比较主动的可选择余地。对此，经营管理队伍的人力资源的供给的现实出路，主要还是在于企业自身的培训和培养。

　　 访谈调研中发现，虽然对该公司人力资源的供求矛盾在企业内部的认识相对比较统一，但是结合具体的职务要求和任职资格来分析，并且能够在操作上具体分析“供求差”的几乎没有。从该公司的总体来看，目前的状况，可以概括为：只知道缺人，但不明确缺什么样的人。

　　 3．2．5．中、基层管理人员职业技能状况不理想

　　 该公司在具体的管理过程当中，经常遇到一件非常苦恼的事，那就是经常开会传达问题，可是会后执行的效果一直不好，原因主要在于中、基层管理人员会后并没有很好的落实工作，或者说他们根本就不知道应该怎么样去落实工作。还有包括一些规章制度的落实等等，都不能执行到位。很明显是因为中、基层管理人员的个人素质和管理技能方面的欠缺，从而导致了一个严重的断层。

　　 作为利成目前的情况是中、基层管理人员主要集中在生产车间，作为生产车间的管理人员的要求是既要对生产的专业化，又要对管理技能的专业化。但是在该公司的实际操作过程中，往往是首先看重选拔人员的生产专业化（这主要是因为中、基层管理人员都是从一线员工中选拔出来）程度以及其在一线员工心目中的影响度，忽视了其本身的管理技能。所以一个中层干部上来以后，仅仅是依靠自己原有的一些认识来管理车间，造成了上级管理意图无法实施的局面。

　　 根据目前这种状况，想要在短时间内进行大范围的调整是不现实的，但是作为企业必须要面对这个问题，进行有效的改善。能够培训的给予培训，实在无法培训的人员在小范围内进行调整。但重要的是需要建立一条管理人员的培养渠道以及规范、科学的人力资源管理制度。

　　 3．2．6．人员招募管理有待进一步完善

　　 从访谈中得知，招聘工作的展开主要是根据企业领导的指令进行，招聘工作的程序为：管理层人员：报纸信息发布、网络信息发布、人才市场设摊——收集应聘人员资料并梳理——面试——试用（大多为三个月）——签订正式合
车间人员：本部提出招聘申请——劳务市场招聘（或老员工介绍）

　　 目前该公司还没有有意识地选择招聘相应对口专业的毕业生——这是一项长期的人才储备的有力举措。同时与规范的招募管理尚有一定的距离。具体表现在，对应聘人员可能的来源、对招募工作流程对招募的方式方法、对招募的技术负责人等方面的问题，均缺乏企业整体规范水平的相应控制。同时现行体制的模式，也是较难吸引到优秀人才的原因之一。

　　 3．2．7．员工考选的制度仍欠规范化

　　 由于该公司的人事管理为“主体思维导向”管理模式，因此虽然人员考选有着自己一定的标准，但是标准的科学化、全面化、细致化程度还不够，最终没有体现出该公司人事考评制度存在的必要性、合理性。

　　 调查中了解到，在人员考核选择工作方面还几乎没有展开：

　　 还没有完整的考选流程；

　　 还没有齐备的分类考选指标；

　　 还没有有效的分类考选方法；

　　 还没有系统的面试操作要求；

　　 还没有合格的考选信息管理办法。

　　 3．2．8．“开发与培训”薄弱，忽略了培养与建立企业员工共同的职业理念

　　 在对员工个人生涯发展、企业认同感的建立和加强、岗位技能的提升、管理技术的磨练等方面，该公司的管理力度非常薄弱，既没有对员工开发需求的分析，也没有发现对员工和干部的“开发与培训”设定的总体目标。除了行业的特殊技能要求之外，该公司的培训，在对象的确定、内容的确定、方法的选择、制度的保障等方面均缺乏行之有效的做法。目前，该公司人员在职培训相对较少，据了解在佳琦管理咨询公司进入以前，该公司几乎没有开展过正规的、有针对性的培训。在新员工进入利成之初，公司文件中有规定需要对员工进行相关培训，但是针对一线员工，除了师傅带徒弟式的劳动技能培训以外，就是对《员工守则》的宣读了。因为无法完成对员工个人职业生涯的设计和辅导，使企业在整合员工对企业的忠诚度、对工作的积极性和提升职业技能等方面都缺少了有效的手段。

　　 3．2．9．“绩效评价”执行不力

　　 3．2．9．1．各部门绩效考核表

　　3．2．9．2．薪资结构的不合理，导致绩效考核无力执行

　　 该公司目前的薪资结构没有具体细分，虽然在规章制度中有说明薪资结构的组成部分，但没有具体落实，因此面对这种现状，无法执行绩效考核也并不意外。

　　 3．2．9．3．缺乏系统有效的绩效评介操作

　　 该公司已经建立有一系列的相应制度，如规章制度、岗位责任制度等。但在访谈中发现，制度本身的操作性不强，容易造成人为因素的偏差；实际执行也不严格，不仅未能体现考评的初衷，反而容易导致部分人员产生无所谓态度。具了解的情况分析，我们有理由认为，缺乏“系统有效的绩效评价”操作，是技术上的症结所在——绩效评价的标准、程序、方法、机构和人员、相关信息管理等方面有待调整和强化。调研发现，该公司现行的人事管理制度，在对行政管理方面的人员的文化程度、受教育资历、进企业的时间、历史任职记录、工资等级等项目有些记载。而对“资源”意义上的“人力信息”，并没有见到相应的管理。典型的问题是，没有对人员在知识、技能、态度等方面动态特征的描述和记录。

　　 由于未能建立起与绩效评估相配套的人力资源信息管理系统，因此，对员工在实际工作中的能力管理方面没有考核依据，这也是导致绩效考核在实际执行的过程中无法做到实际有效的原因所在。

　　 3．2．10．“报酬研究”不均衡

　　 能够得到多少报酬？

　　 能够以怎样的方式取得报酬？

　　 这两个问题是实际支配干部和员工工作积极性的根本问题之一。该公司现行的工资制度和奖励分配制度，客观上很难起到激励干部和员工正常工作的作用。

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