医药产业的暴利期间造就了一大批快速崛起的企业和一大批快速富起来的企业家，却没有响应的造就一家成熟的企业。当被暴利的化肥快速催长起来的企业遭遇微利的冷冬时，公司的幼稚病开始团体发作生机，纵不雅观海内年夜中小型医药企业，几乎100百分的都在经历“决议计划层迷茫、管理层瞎忙、实施层不忙”和经营业绩一连多年彷徨的窘境。

若何准确的掌握医药行业将来竞争趋势，拟定准确的公司生长战略，使企业可以走出彷徨、笑到本日呢？

北京期间方略企业管理无限公司钻研表明，将来海内医药行业竞争趋势会合表现在四个方面：

一、 差同化、前瞻性的战略竞争；

二、 基于市场细分的产物竞争；

三、 高苦守的运营竞争；

四、 快速市场反响反应本领的销售步队竞争；

企业只需能有一项竞争下风，就能维持糊口生活；

有两项下风，就会有高于行业匀称程度的业绩；

有三项下风，就会成为一家极度精良的公司；

有四项下风，就会永久立于不败之地。

一、 差同化、前瞻性的战略竞争

海内年夜部分的企业都没有战略，多年来不断是靠抓机遇、碰命运生长，在暴利期间没有显露太多弊端，到了微利期间就变得步履维艰。

也有些年夜企业固然有战略认识但也仅仅是平息在口号的层面，没有真正的用战略来设置装备摆设本钱、指导销售。

另有一些企业有明白的战略目标，也用来指导公司的生长，可是最终并没有到达应有的结果，缘故原因是现在的战略拟定没有连系企业内部情况和企业内部本钱，只是企业家团体的设想。

也有一些企业，现在靠准确的短期战略敏捷生长丁壮夜，可是因为缺乏中耐久战略大概没有根据内内部本钱的转变对原有战略及时批改，现在也陷进迷茫。

没有战略或战略不符合理想的企业，频频有目标明白，途径恍惚，有设法、缺办法；企业定位不清，目标常常变，战略频频改；系统和睦谐，本钱浪费和本钱缺乏同时表现等多种显现。形成高管层不能组成同等的心理左券，公司没有明白的生长方向，经营业绩多年彷徨不前。

往后，企业很难拜托碰命运获得耐久生长，企业要想化危殆为转机首先要靠差同化的、前瞻性的战略竞争。

企业拟定战略要根据企业家设想、企业内部情况和内部本钱综合举行，根据短中耐久战略目标来设置装备摆设本钱、统一思惟、捕获机遇、躲避危害。

海内企业在拟定战略时最常犯的错误是接纳渐进形式，逐年滚动生长，这形成了战略缺乏前瞻性，使良多年夜公司营业抱残守缺。准确的体例是接纳争先形式，也便是先确定将来5年或3年的战略目标，然后用倒推的体例确定每年的年度目标，这是生长型公司遍及接纳的形式。

二、 基于市场细分的产物竞争

近20年来，我国医药企业经历了产物稀缺、产物属性弱化、伪新药众多和产物认识回回四个期间。

在产物稀缺的期间，企业只需有产能，拜托足够的产物供给就可以生长，销售不是题目；在产物属性弱化的期间，业内流行干系营销，产物只是一个赢利的前言，药品自己的特异性被弱化，企业不器重产物自己的代价；在伪新药众多的期间，产物高度同质化，企业处理同质化的体例是诬捏特异性的不雅观点，药品沦完工通俗的商品；现在，法规逐步严酷、市场逐步完竣、消耗者逐步理性，产物的药品属性认识开始回回。

当干系营销遭遇法规围歼，当广告轰炸遭遇滑铁卢，当消耗者不再相信一个产物可以包治百病时，基于市场细分的产物竞争成为将来重要趋势。一个产物只需在一个相对较小的细分市场做到第一品牌，中国庞大的生齿基数就会敏捷将其销售放年夜，其业绩足以支持公司的进一步生长。

上海有一家公司，在销30余产物，其中有一个产物是透明质酸钠，海内竞争厂家只要3家，固然透明质酸钠市场容量不年夜，并且市场会合度很高（最年夜的竞争厂家博士伦福瑞达占65百分的份额），可是该产物上市第一年就销售3000万，远远跨越其他产物的总合，并且营销费用低，利润高，不但为公司发明了足够的现金流，掠夺了巨额利润，还在年夜夫心目中建立了高端的学术笼统。

现在海内一些有远见的企业已经有基于市场细分的高端产物上市，如西躲药业的心活素，该产物医治心衰的代价被学术界遍及供认，海内年夜型病院的心内科年夜夫对该产物的供认和期盼比产物上市早了3-4年，该产物原研厂家是美国强生子公司Scios，1989年请求专利，2001年产物上市，商品名为Natrecor。因为现在Scios没有在中国请求专利，依照我国相干法规，不受专利保护，西躲药业在2005年4月获得一类新药证书，并拥有五年监测期，在这五年内包括Scios在内的中外药企不得在海内销售，也便是说西躲药业将获得五年海内独家销售权。　据统计，心衰市场范围在100亿元阁下。若心活素占有10％市场，即可到达10亿元的销售范围。所以，心活素成为该公司出力培养的重磅炸弹级产物，只需企业可以晋升专业化学术推行程度，提高营销本领而非仅仅提高销售本领，该产物的潜力是尽对不可小视的。

三、 高苦守的运营竞争

管理层瞎忙是运营苦守低下的详细显现，其素质缘故原因是：构造内的部分功用界定不明白，招致职责权不对称和缺乏系统化管理的轨制及流程。

    暴利期间快速生长起来的中国医药企业，在公司运营管理方面遍及失落队，招致公司战略不能落实、机构臃肿与机构功用缺失落共存、费用管理失落控、市场信息相同不畅，重要制约公司的进一步生长。

近几年，医药临盆企业的销售利润率（税前）连年下滑，从2003年的9.4百分下降到2006年的7.98百分，这对公司的运营管理提出了更高的要求，要想赢得将来的竞争下风，企业必需建立新的公司管理构造、构造目标和决议计划系统，将战略流程、运营流程、人力本钱流程无机连系， 建立细密、顺畅的计划与控制管理控制系统，建立明白的义务尺度，量化的考核目标，建立“对事、对人”的双重考核，建立义务责任流程，处理义务中的团体主义和相互推诿，建立营业继续生长的保证系统

    2001年，中美史克经历“康泰克风云”，接受的直接丧失落为6亿多元人夷易近币。除了对外的危殆公关以外，对内的危殆处理异样面临着庞年夜的挑衅，史克第临时候建立了向导小组、相同小组、市场小组和临盆小组。向导小组担当拟定应对危殆的立场基调，统一口径，并和谐各小组义务；相同小组担当信息公布和内、内部的信息相同；市场小组担当加速新产物开发；临盆小组担当构造调解临盆并处理正在临盆线上的中心产物。直到9个半月后新康泰克上市，风云停歇，史克浴火重生。这一年，是对史克运营管理的庞年夜磨练，设想这种情况如果发作在海内企业，结果将会如何？。

四、 快速市场反响反应本领的销售步队竞争

快速的市场反响反应本领表现在五个方面：完成公司战略活动的实施力、促进销售的公关本领、纯熟解说产物知识的专业本领、灵敏发明市场转变的洞察力、向总部反应信息的相同本领。

暴利期间生长起来的销售步队，年夜年夜都磨炼了强大的公关本领，可是别的4个方面的本领都有不合程度的完善。迄今仍处于求糊口生活的中小企业，销售步队遍及战役力缺乏，主不雅观能动性差；已经生长起来的企业，销售步队中舒展着八旗后辈遗风，充满打下世界坐享太平的不良习气，更有骗总部骗费用之甚者。

微利期间，纯真具有公关本领的销售步队已经不合适市场需求，也不能支持公司的生长，企业必需片面晋升销售步队的本领，有需要的要判断举行销售系统再造。

良多公司已经认识到销售步队战役力的缺失落并接纳了积极的步伐。2005年，贵州益佰策划了一场声势浩年夜的“汗浸长征路”活动。活动目标是在全国发起的一场OTC产物二三级市场推行战役，进军乡村第三终端。启动典礼上，益佰员工每人收到三样东西：一双草鞋、一套昔时赤军长征路上穿的浅蓝色戎衣和红五星军帽。 两个月内，益佰在全国上千个县做了2000多场产物购销会。

本文临时不往评价“汗浸长征路”赢得了多少销售，值得吐露的一点是，贵州益佰高层对此次活动另有另一个殷切的期看，那便是让那些昔时立过军功、现在不干活又不能开失落的销售步队多吃一些苦，经由历程重走长征路唤起他们的拼搏精神，清洗失落不良习气，建立起危殆认识。

我国医药产业的基础还极度的薄弱，而内部情况恶化的速度远远跨越了企业生长完竣的速度，抵牾必将从内部迸发，处理抵牾的途径也肯定是提高企业本身的本领。处理迷茫靠战略，处理瞎忙靠运营，处理不忙靠综合管理，包括定目标、教体例、给嘉奖、加考核。另外，企业还要有个好产物。