笔者在前一篇的文章中曾经提到“集团从原料的种植标准控制开始到终端销售六个环节中,在前五个环节,集团的表现是比较令人满意的,唯独在终端销售上一直没办法疏通集团庞大的较长的产品线”，这里既有集团自身从经营特点的转变---即从1998年专注于高附加值的农产品贸易经营到2008年定位于高附加值的绿色食品品牌的转变过程时期的不适应市场的特点，也有集团在管理和战略上的思考期时间上的因素，但经过集团许多的实践和反思讨论，同时结合专业理论上的知识，对一个企业来讲，拥有市场永远是比建多少的工厂更重要的多。因此我认为，集团是否有必要开展新阶段的管理流程再造（也许会是集团终身的核心流程基础），在流程再造的指导思想上，还是要有一个明确的原则，就是以“开扩市场”为主线的集团流程再造，把重心聚焦在扶持市场（传统营销、终端渠道建设等）的开发，开辟上，把集团内部的核心流程和支持流程建立在协助一线销售体系获取更多的市场份额和产生利润上，

使集团真正以消费者和客户为中心、以高质量的产品、.com服务为手段，建立快速响应的体系，大幅度提高企业和产品在市场中的竞争力。提高集团上下整个规范化流程的效率，更好地满足客户的需要，在市场中获取新的优势。

本人建议可以分三步走

第一内部调查：主要是根据现行的集团内外部流程，要求一定要绘制出细致、明晰的业务流程图，通过外部力量找出现有业务流程（包括手工处理部分、和局部已经信息化的流程）的症结和原因所在。并分析现行流程的问题是否是以市场为导向，对业务流程中的关键环节以及各环节的重要性重新定位和排序。

第二理想方案：从几方面考虑理想方案：清除繁琐流程、简化必要流程、整合任务，变事后管理为事前管理，减少调整、补救等管理工作，选取可行性强的方案。设计以市场为核心的增值流程。

第三重构关键流程：以流程改进为核心，形成系统的市场流程再造方案，达到预期目的。加快、提前集团决策和工作进度，减少“扯皮”层次。最终建立起以适应----消费者、市场竞争和市场变化的以“市场链”为主的流程管理模式，在某种意义上建立起能和集团“从专注于高附加值的农产品贸易经营到定位于高附加值的绿色食品品牌转变”相媲美的---把集团从“人治”转变为最终的“法治”过程中的一个关键步骤，用合适的、现代的理念和流程系统来管理企业。

当然了，另一方面也少不了持续加强对“开扩市场”为主线的集团流程主要环节的监督和缉查。