——“冰凌啤酒”H市市场走麦城纪实

2009年5月份，伴随着热风狂吹的扬沙逐渐减少了，这个北方地区持续至少4个月的炎热、干燥的夏天即将来临了。

而“冰凌啤酒”的H市办事处业务代表王丽丽，却在这个传统的啤酒旺季带来之前，却穿梭在各大大小小的人才交流会——她要重新找份工作。

因为，自从“冰凌啤酒”在H市设立办事处以来就开始效力的王丽丽失业了——跟他失业的还有冰凌啤酒H市办事处的其他6名昔日同事——因为“老东家”、“冰凌啤酒”刚刚将设在H市的办事处裁撤，所有人员都自寻出路了。

这让当初加盟冰凌团队时意气风发的王丽丽，无比的郁闷：我们也都是尽力的做了啊？最后的结果怎么是这样的呢？

冰凌啤酒，来者不善

要说“冰凌啤酒”那可不简单。

在中国啤酒行业“军阀混战”中，凭借强大的资本力量，到处挥舞“兼并、收购”的大刀“左砍右杀”，在4、5年的时间里快速整合了48家地方啤酒厂，以雷霆万钧之势迅速完成了对全国市场的布局，俨然间行业霸主已经诞生。

从2003年开始，从东三省市场染指M省的东部市场，也陆续“吃掉”了几家地方的啤酒厂，不！确切的说不是吃掉了啤酒厂，而是“吃掉”了品牌：在完成对某地啤酒企业的收购后，采取断然的“一刀切”措施，马上全部产品采用冰凌品牌的酒瓶、包装、形象，立刻消灭原品牌，让当地经销商手里的几十万个瓶原品牌的空瓶一律作废，不予承认。“冰凌啤酒”的“狠”，让业内人和经销商不寒而栗。

由于东北市是“冰凌啤酒”传统势力市场，在东北地区有天然的接受度和认可度，所以从大东北顺势扩张到M省东部区的时候好像水到渠成。而探囊取物般的拿下M省的东部市场后，自然的要向M省的中西部这个远比东部区域大的市场也就不足为奇了。

狂妄自大闯H市

M省虽然是中国32个省、自治区中的一个，但是其地理版图特点，几乎完全不同于其他市场：面积将近120万平方公里，相当于四个英国和两个法国那么大；东西跨度达2400多公里，南北跨度达1700多公里；当早晨太阳从东方升起后，大约2个多小时才能把这个地区照遍；当南部已是万木竞秀的春天时，北端确是白雪皑皑的寒冬。

而H市是这里的省会城市，常住人口250多万，随着近年西部大开发和经济社会的迅速发展，成为一个现代化的城市，区位优势明显，再加上作为M省的经济、文化、教育中心，在这个偏西部地区有着举足轻重的地位，也是众多啤酒企业争相进军的市场。

就这样“冰凌啤酒”的“东啤西进”战略目标也首选H市市场作为区域核心市场。

志在必得的决心。挥师进军H市还有一个不愿提及的动因，是“冰凌啤酒”的宿敌—“上京啤酒”已经在M省苦心经营多年，其与L城“花鹿啤酒”合资的“上京花鹿”啤酒在L城市场占有率接近九成，又因“近水楼台”效应，在H市市场占有率也达到35%左右。而“上京啤酒”在2002年的时候通过吞并M省东部区域4家啤酒厂，渗透到东北区域，早就让“冰凌啤酒”如鲠在喉。

除了这个“死对头”外，在H市市场的主导品牌是地产品牌-“草原星”啤酒，占据着H市市场近一半的市场份额。

在全国各地攻城掠池，所向披靡的“冰凌啤酒”，在这个北方市场，是不可能屈尊末尾的市场地位的。

走马观花的市场调研。与收购兼并整个企业之前做尽职调查和资产评估不同，啤酒品牌要进入一个新的区域市场，应该做详细的市场调研。包括区域的消费水平、消费习惯和竞争品牌布局现状，以便安排适合市场需要的产品和服务；应该详细调查区域消费者的信息接受习惯、竞争品牌的品牌推广状况，以便规划针对性的市场推广活动和品牌传播策略；

H市市场有自己的特殊性。消费者对“高大空”的品牌广告和传播部太“感冒”，只要没有跟自己发生直接关系的话，都不会产生热情或迎合其他品牌，特别是啤酒。而日常的消费当然是自己非常熟悉的的产品了——“草原星”啊、“花鹿”啊。而奇怪的是高端啤酒却不喜欢自己熟悉的，因为“草原星”在2001年时曾经推出过“曼日柯”啤酒，但是因当地消费者不买账而夭折——高端啤酒主要以珊瑚湾、上京为主，夜场当然是百威、科罗娜的天下。

但是对于这样近乎常识一样的市场信息，“冰凌啤酒”似乎不以为然：强大的资金实力，庞大的全国性品牌推广动作，再加上之前一直有区域的经销商从北京市场进货，进行自然销售，有一定的认知基础。让“冰凌啤酒”信心十足、意气风发，对这个市场志在必得。

而在这个区域核心市场站稳脚跟后，逐渐抗衡上京的优势，辐射M省中西部的野心昭然在若。

但是，对于“冰凌啤酒”来说，这个第一步走的似乎简单了一些，随意了一些。这似乎也预示了“冰凌啤酒”风风火火闯进来，黯然撤退的结果。


不能“办事”的办事处

进军一个区域市场当然要先落脚点——设立一个办事处。

厂家办事处模式是啤酒企业在开发和管理跨区域市场时采用的常规模式。目的无非是作为据点，进行统一的市场开拓和市场管理（包括渠道、终端），增强品牌形象、并提升市场占有率。

在2007年这个沙尘暴异常肆虐的春天，“冰凌啤酒”的长春总部将原来负责M省东北部区域的区域经理张大彪派来H市，升级为M省经理，设立了办事并兼任H市办事处的负责人，开始招兵买马。

已经有2年业务代表经历的王丽丽就是在那个时候来的。

功能定位朝三暮四。厂家办事处根据其市场功能和与经销商的关系，可以分为如下三类：一是主导型办事处，就是将目标区域市场的经销商管理，终端开发、维护、品牌管理等统统进行统一的管理，属于全能型办事处，这类的适合强大的公司资源在战略区域市场的布局；二是合作型办事处，就是与区域经销商进行平等、平行的合作，而不是管理的关系，办事处属于协助渠道商做市场；三是从属型办事处，就是主要作为区域渠道商的从属功能来出现。

张大彪在办事处组建后，开始只设一个终端部，招聘6名销售代表，由一名业务经理负责管理、带领。任务就是划分片区，走访终端（零售终端和餐饮终端）铺货；根据所铺产品的不同，由不同的经销商分别送货并结款。

图一：2007年冰凌啤酒H市办事处结构

从冰凌啤酒期初的办事处结构设置和功能上分析，可以看是合作型办事处，因为当初经销商有自然销售，有一定的铺货和市场认知度。所以对于经销商进行管理和指导没有做好准备，只是希望通过组建一个团队，加强铺货力度，奠定厂家主导市场的基础，进一步扩大市场占有率。

但是因为在市场开发过程中渠道商不是一家两家，而是每一个不同的产品有不同的渠道商，出现资源重复，终端重叠，各自为政，甚至互相争终端的情况。与经销商的协调、合作关系不润滑，貌似两张皮，不但影响品牌形象，还延缓了市场开发的进度。

所以在运行半年后的在2008年2月份，为了能对渠道商进行统一的管理，整合市场资源，降低管理成本，集中精力耕耘市场，增设了渠道部，业务经理3名，均为总部派驻。



图二：2008年后冰凌啤酒H市办事处结构

这也明显是想升格为主导型办事处，希望能对这个区域核心市场进行集中统一的规划和管理，提升市场占有率。

但是事实证明，这个想纠正错误的手段，几乎是在原来的错误上又增加了一个错误。总部派来的3名渠道经理，不熟悉本地市场环境和经销商，也没有积极正面的改善工作，而又保持了“钦差大臣”般天然的优越感，没有形成强有力的市场团队，而丧失了良好的团队凝练机会。

无为而治的自身管理。大区经理兼任办事处主任，由于经常出差在外，而办事处的日常管理交给终端部的业务经理。但是终端部业务经理只有权管理终端部的销售代表，而无权管理渠道部的3名业务经理。除了与终端部的业务经理平级外，渠道部业务经理又是总部来的人，所以办事处日常的管理几乎成为“无为而治”——不到10个人的团队各自为政，结果是终端和渠道工作均没有做好，自身管理不到位机构下的市场管理松散可想而知。

办事处作为区域市场开发管理的平台和灵魂，但是“冰凌啤酒”H市办事处日后的所有市场运作、执行都证明，这样天生“散架结构”型的办事处不但担当不了开发、管理区域市场的重任，某种程度上加剧了市场的更加散乱和无序。

产品策略失误，第一炮打“哑”

陌生的区域市场，对于任何一行业的任何一个品牌来讲，通过摸底、了解当地的市场后，选择一个“适销对路”、“消费者能接受”的产品是看似简单，却是关键的一步。

“冰凌啤酒”之前无往不胜的胜利秘诀是，用自创的“山菌型”扩张战略，在选定的目标市场上通过收购、兼并当地的啤酒企业，把当地最受欢迎的产品包装更换为“冰凌”包装，再用原来的渠道、原来的终端进行销售——这个产品不用说肯定是“适销对路”和“消费者喜欢”的。

对这个H市市场，踌躇满志的“冰凌啤酒”既无法运用其无往不胜的策略，又没有进行详尽的市场调研了解，用什么产品作为开路先锋呢？

“冰凌啤酒”打响H市市场的第一炮就是，全力上马一款9℃“新麦浓”啤酒。至于为什么要用这款产品来作为先遣部队，担负了打击盘踞此地的“上京啤酒”和地头蛇“草原星”，据王丽丽反映，是公司认为这款产品比较新颖，无论是从口感还是包装上。就像管理畅销书《执行》的作者拉姆·查兰说的，“那些坠入陷阱的人们经常以为自己拥有一种特殊的产品，而事实上，那不过是一种普通的大众消费品”。从当时的情形来看，这个“新麦浓”并不是个“大家好才是真的好的”产品。

H市虽然市场增长迅速，但是主流啤酒产品还是以2元的普酒为主，大家说好的啤酒是地产品牌“草原星”和“上京花鹿”。

更为关键的是，无论这个“新麦浓”的口味对于当地消费者是否被内容以接受是另一回事，这个净含量为500ml的新产品供货价为2.6-2.8元，对零售终端和普通餐饮终端的指导价为3元和5元。而地产的地产品牌“草原星”和“上京花鹿”供货价均不到2元，终端售价普遍是3元。

无论从消费终端的从快消销售、稳定的利润回报需求考虑，还是站在消费者的好喝、习惯喝和价格便宜的角度考虑，冰凌“新麦浓”都不能被看成是好产品，这个第一炮打的没有掀起声响。

推广策略跛脚，市场停滞不前

在这个“没有销售不了的产品，只有销售不了的思想”的年代，如果产品确实有一定的缺陷，但不至于一无是处的话，用“出神入化”的营销策划和推广活动，还是能获得一席之地的。

原载2010年1月份《销售与市场》评论版