一对一在Ｂ２Ｂ商业模式的潜在商机
案例：北京东区邮局争取HP等大客户的一对一营销
忠诚只是结果，而不是过程
“固化”客户信息
以信息为驱动建立学习关系
经营B2B的顾客关系
案例：戴尔通过Premier与客户结为更加紧密的伙伴关系
提供知识性的产品
案例：宝洁公司的分销策略
渠道冲突：老革命带来新问题
渗透客户的供应链管理体系
一对一的虚拟价值链

1940年，航空学工程师们发现，他们已将航空推动器的速度达到了极限，每小时400-600英里的速度代表了实际的极限，要达到更高的速度，惟一有效的办法就是重新设计喷气式推进器。

在业务运作中，我们见到了上述类似现象。速度最快是供应链管理的一项功能。如果你现在运作速度上获得重大突破，就必须改变你的业务设计。只对现有设计进行强制性修改，至多能带来微小改进。

——David Bovet, 美智管理顾问公司

一对一营销不仅在大众消费品市场大现身手，在Ｂ２Ｂ领域，企业如能应用“一对一”的原理，进一步协助企业客户进行内部管理，将更能巩固顾客关系。

1996年，戴尔电脑公司开始为其大型企业客户，提供专属的交互式网页服务Premier 戴尔.com，任何顾客都可以在戴尔公司网站上建立一个属于自己的定制化网页。顾客可以选择希望出现在这个页面上的个人化信息。戴尔电脑公司大的客户，如果希望获得公司最新宣布的产品的相关信息以及市场扩展情况，可以选择在自己的“我的戴尔”网页上观看最新发布的消息和投资信息。戴尔公司提供全面定制化并有密码保护的网上站点——Premier Page，通过使用该站点提供的程序，客户可以将戴尔网站的一部分引入客户自己的企业网，使客户获得一连串的消费服务。到了戴尔公司1999财政年度的第二季度结束时，公司在世界各地已经建立了超过五千个Premier Page互联网站点。

Premier 戴尔.com的推出，不仅为戴尔与各企业的采购与信息主管间，建立起一对一的关系，而且协助这些企业简化公司内部的采购申请，控制企业购置电脑的总成本，为戴尔与各企业内部真正的产品使用者筑起了一对一的桥梁，巩固了戴尔电脑的全球市场地位。
一对一在Ｂ２Ｂ商业模式的潜在商机 一般人常以为一对一营销适用于针对消费者的企业（Ｂ２Ｃ），事实上，它一样适用于企业对企业的Ｂ２Ｂ商业模式，而且可发展的潜在商机更大。从中国企业来看，这方面可以说是中国市场营销最薄弱的环节：渠道管理与终端服务。本书第十章还将重点讨论该问题。

在Ｂ２Ｂ模式中，公司并非最终的使用者，而是不同个体的组合。每位成员对公司采购案决策过程各有不同的影响，使得供货商与客户的关系，隐藏许多不确定的因素。

为了减少不确定性，Ｂ２Ｂ企业不能只经营与企业客户采购部门的关系，更应该深入部门、员工，经营与内部使用者间的关系，才能有效掌握客户采购时可能出现的变量。

其次，不同于Ｂ２Ｃ企业的顾客可能数以万计，Ｂ２Ｂ企业的往来对象则常只有数家；每次交易的金额则较高。这种交易型态的差异，使得Ｂ２Ｃ企业可以利用的顾客行为统计分析，无法适用于Ｂ２Ｂ。也因为如此，要评估Ｂ２Ｂ企业的成功，往往不是单计算开发多少新顾客就能得知，关键在于企业对客户组织内部渗透多深，对最终使用者和采购部门具有多少影响力，以便在关键时刻争取到下一笔大订单。

此外，Ｂ２Ｂ商业模式所销售的产品，其复杂程度通常比Ｂ２Ｃ企业高。这种复杂与专业性，在另一方面，也使得Ｂ２Ｂ企业能取得对顾客进行教育训练的机会，增加与顾客内部建立关系的可能。

B2B客户与B2C客户的不同还表现于购买周期较长，一次订单较大。一对一B2B可以说没有“关机”的时刻，要时刻与客户保持接触、保持良性的沟通。

值得一提的是，Ｂ２Ｂ企业除了将产品卖给企业客户外，如果还能进一步协助企业客户进行内部管理，将更能巩固顾客关系。戴尔电脑的Premier 戴尔.com，不但能协助企业简化采购流程，还能帮忙控制总成本，就是最佳例证。

长久以来，卖方（供货商）在商业活动中一直比买方占有优势，原因在于，卖方握有销售产品的真实成本信息，并可用不同的方法来包装产品，让买方难以辨识。但在企业对企业的交易过程中，这种买卖双方的信息不对称，却也创造出“买方专家”──采购代理人的角色（例如企业采购部经理或市场的中间盘商）。

采购代理人的崛起，主要在平衡供货商所占有的优势，久而久之，却也在供货商与真实消费者间形成一块不透明的帷幕。随着互联网时代的来临，信息快速传播，拆解了这道藩篱，使供货商能够跳过中间商，直接与消费者沟通，避免了以往可能因为与采购代理人间发生摩擦，就阻碍交易的进行。

随着网络时代的来临，Ｂ２Ｂ供货商可以不再将企业客户看作单一个体，而看作一组顾客群。因为网络可以帮助供货商进一步了解企业内部使用者的真正需求，分析使用者在采购流程中的影响力。

这样，企业便可以制定营销策略，来满足使用者最大需求，确实掌握该企业客户的订单流向。更具体地说，这种一对一的关系就是要通过每次与顾客互动的机会，而与客户建立更聪明的“学习关系”（Learning Relationship）。
案例：北京东区邮局争取HP等大客户的一对一营销 中国邮政1999年提出“8531”的扭亏计划（第一年国家补贴80亿元，随后几年分别为50亿，30亿，10亿，逐年减少），开始进入市场化运作机制的改革。邮政系统内部有句话：“全国看北京，北京看东区。”北京东区邮局，在中国邮政系统中确实是一个很特别的点。在这几年扭亏的压力下，2000年实现了2.5亿元的收支差，6.8亿元的营业额，这种业绩在全国邮政系统中没有别人可以做到。北京东区邮局服务的范围包含北京CBD核心，未来的奥运商圈，拥有大量企业级用户，它是怎样开展企业级用户的客户关系管理，直面私营的同城快递公司、美国的UPS、FedEx的竞争的呢？

《IT经理世界》记者张鹏与田同生2001年8月作了一个影响CRM界的报道：据统计，在全国范围内，中国邮政只占有同城速递20%的市场，国际业务的市场占有率不到30%。只有国内异地传递，中国邮政还占有60%的市场份额，但是其中的高收入部分也正在不断被别人蚕食。1999年中国邮政的包裹投递总数是9725.9万件，其中国内包裹9655.5万件，而2000年这两个数字分别是9586.9万件和9502.5万件。换句话说，除了业务量很小的国际包裹有一定的增长外，其他的都在下降。

为此，1999年东区邮局的领导提出：“必须要留住客户，让客户对我们的服务满意，让客户为我们产生更多的业务，让客户为我们提供更多的收入。” 东区邮局开始上CRM项目。通过一年的CRM实施，实现了客户信息的收集和数字化。也就是把自己的客户是谁、他们与自己的交易记录、客户经理的日常走访记录等等与客户有关的信息，动态地记录到CRM系统里面。虽然看起来很初级，但是主持项目的任东辉却认为这是非常了不起的成就。“因为未来的一切都要依靠它们”。

按照任东辉的计划，东区邮局的CRM实施应该分为：客户信息录入；客户信息内部共享；销售自动化；局内协同销售，直到实现最终的智能数据挖掘。今天，已经开始实施CRM的支局一共15个，有10个刚刚加入的支局在信息录入阶段，有4个已经做到了信息共享，只有任东辉的商函中心一马当先，实现了完全的销售自动化，并且正在向协同销售努力。

双井邮局（22局）是CRM试点中第一个主动要求参加的支局。该支局的道界范围西到二环边上的凯莱大酒店，东到高碑店，北至长安街延长线以南；包含了几十座涉外写字楼。虽然还不是处在北京中心商业区CBD（中心商业区，Central Business District）的核心，但是拥有企业大客户确实比一般支局要多得多。

不过，虽然拥有这些有利条件，但是22局在东区邮局中似乎还没有完全发挥自己的作用。2000年，东区邮局中包含CBD核心的胡家楼支局的营业额是5000万元，服务标兵——东四支局——是2800万元，而22局是1800万元。对此，22局当然不会满意。

为此，22局针对一些大客户进行一对一的营销，这从22局最大的企业客户惠普做起。去年，惠普每个月可以为22局提供1万多元的稳定收入。不要小看这1万多元，相对从其他客户获得的每个月平均不到千元的收入，惠普简直就是个大财神了。实际上，那时候惠普的大部分业务已经被快递公司和不少国际物流企业瓜分了，但是就算剩下的这点，也让22局感到弥足珍贵。正是因为这个，22局2000年下半年成立了一个专门的惠普工作小组，直接进驻惠普大厦。

尉卿，一个20多岁的姑娘，中专毕业，从惠普进入这个管界就开始为惠普服务。“最早的时候，我们主要是做一些邮件、报纸、刊物的分拣，还有快递，挺初级的。”尉卿回忆道，“后来，我们发现惠普的要求非常高，比如投递质量，他们要求跟踪查询，今天寄，明天就需要知道邮件在什么位置，或者核实邮件接收的情况。所以我们的工作小组，就变成了专门与惠普进行沟通和提供特别服务的服务小组。”

有了专门的客户小组，22局发现一些以前没有的新业务也可以被开发出来。比如，惠普举办的每次活动都需要邮寄一些宣传广告，22局就负责从机场把东西提回来，进行分拣整理、封装、邮寄，查询，提供全套服务。而这种有点外包性质的服务，确实很对惠普的胃口。

后来，22局干脆就真的干起了外包，而且不仅仅是通过邮政的渠道。自己做不了的，就联系大通、敦豪等专业的货运公司。总之就是惠普提需求，22局提供全面的解决方案。22局的徐崇兰局长说：“实际上，这是通过惠普工作小组不断沟通才了解到的需求，我们在家里想是想不出来的。这应该算是第一个了解客户信息带来的收益。”

惠普的服务小组为22局带来了不少额外的收获，但他们也感觉到，惠普这个客户可开发的业务实在还有很多很多。可是由于对惠普的需求了解有限，又大多是支离破碎，自己都不知道要怎么跟人家去谈。而且，人家对邮政难以提供高附加值服务的成见，也越来越影响新业务的开展。

恰好在这个时候，22局开始上CRM项目。以客户为中心的概念，首先在思想上对22局产生了影响。从原来的迫不得已，开始转变成为理所当然。这种变化，甚至让惠普都吃了一惊。

2001年年初，惠普的一个部门在和22局合作一段时间以后，突然中断合作去找别人了。22局事后了解是因为22局在挂号信查询上出了一点问题。因为邮政的查询时间比较长，通过邮政系统的正常渠道，一般的挂号信件可能要10天到15天才能反馈回来。对此客户表示不能接受，于是就离开了。

过了不久，尉卿在CRM系统查看小组其他人员录入的信息时，发现惠普这个部门又对自己最近新换的服务提供者表示了不满。于是第二天她就找到惠普，并且通过分析上次为什么丢掉客户，事先准备好了一套新的解决方案。

（本案例根据《IT经理世界》张鹏、田同生文章《市场智能的真相》改编）

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