物流综合教诲:松下两年物流整合管理优势变下风
自2000年起，日本的流畅业开始狠恶变动，企业竞争情况严酷，母公司为了实在淘汰成本、凸起运营责任、强化竞争力，对物流系统体例举行革新。各年夜公司（团体）的物流子公司赓续归并和重组。
物流子公司完成自力运营，把过往按范围或地区分立的子公司统一同来，将各个朋分的功课历程无机地连接起来，不但能改进本身成本构造，还能经由历程修筑全国性流畅搜集，扩展对团体外的效力。
其详细的做法是，各制造业团体开始抛却“年夜而全、小而全”的子公司运营目标，展开跨行业、跨企业的互助，在节省运营本钱上下工夫。松下的物流系统也经历这一浪潮，松下物流的整合之路带来良多启示。
管理与实施挣脱 IT整合配送中央
松下物流担当日本松下的整个配送系统，包括从松下工场到中央堆栈，到8个区域堆栈，乃至配送给客户整个物流历程。2000年10月，松下物流开始整合松下电器的9个配送中央，目标是完成松IT系以外10百分至30百分的内部销售目标。
我们都晓得，从一个企业物流系统向一个真正的第三方物流窜改是很难的，失落败的触目皆是。若何从效力内部转向为内部效力，本身的焦点竞争力培植若何举行，是松下物流主要思量的题目。
松下电器的9个配送中央，全都有自己的信息系统。松下物流需要支撑松IT系的商业运作，包括从原材料推销到制品配送；也要适应各种营业形式：从货色处理到信息/流程外包。
关于一个第三方物流公司来说，既要满意不合客户的需求，又要包管内部营业运作的同等性，这是一个困难。因为跨范围、跨行业的物流具有不合的特点，好比电子消耗品的出场物流与销售物流就差异庞年夜。
松下电器在利用信息系统、低落库存方面是前驱，包括利用ERP和SCP（供给链计划）工具提高需求预测的准确度。但因此ERP系统为焦点的上位系统，其物流模块在功用上是缺失落的。因此，松下电器的营业信息在商业管理和现场物流实施之间间断，形成良多题目。
管理与现场实施之间的挣脱是年夜都企业的通病，关于信息系统更是如许。ERP来源于财政系统，它的焦点在于从财政的角度，来核算企业运营的团体成本，关于物流功课的细节控制力度不敷；SCP来自于供给链的团体计划，它需要对物流细节团体掌控本领完成目标。
因此，下位系统也即物流系统的缺失落，对ERP尤其是SCP的影响庞年夜。打个例如，SCP是一辆车的方向盘，而物流系统便是一辆车的轮子，方向盘再好，可是没有物流系统这个轮子，车是跑不起来的。
面临以上挑衅，松下物流的董事长决议从底子上再造商业流程，使9个配送中央完成真正的整合。
舍ERP取WMS不合流程统一成最佳理论
若何完成真正的整合？整合的尺度是什么？这是整合首先要面临的题目。要把整合落到实处，首先就要制定整合的目标与尺度，就如一个项目，事前要了了目标，事后可以考核。
松下电器鞭策了这个堆栈管理革新项目，它如许介绍该项目：“要想完成有效的管理，必需完成物流现场运作的可视化，笼统地说是数字化。用数字来量化每个营业点的临盆力和质量，使之可以相互比较，这对有效管理物流历程是极度重要的。”
管理的两个先决前提：量化，只要量化本领完成优化；固化，对流程的固化，对管理的固化，只要固化本领继续改进。这是企业管理的不贰秘诀，可是在海内众多的企业并没有深入认识到这一点。
众多管理者在好高骛远地说优化，殊不知没有量化与固化，哪儿来的优化。我们常常看到某企业做优化的项目，可是这些优化频频没稀有据支撑。没稀有据的支撑，优化就没有根据，优化的功效也难于权衡。
建立包括配送中央下层运作的全部信息的综合数据库，及及时的库存可视化的物流信息系统，对松下物流来说非常需要。LMS（物流管理系统），包括从推销物流到销售物流，慢慢展开。
2002年7月，来自项目组的关键用户公布了蓝图计划，十二个关键义务点被提出，依照松下物流公司层面的职能流程，冲破原有的区域构造职能构造。例如运输关键义务点，改进运输搜集；货色管理关键义务点，改进堆栈管理；订单/数据关键义务点，提高订单收进/库存管理；质量控制关键义务点，收条查抄/质量管理等等。
基于这些关键义务点，团体革新计划启动。从2003年1月起，新的流程与构造架构在整个公司展开。在改进堆栈管理程度的革新活动中，改进点包括：基于义务量分派的义务预测、堆栈运作质量和临盆力、导进WMS（堆栈管理系统）。
为了完成这些改进，松下物流接纳了成熟的WMS软件包。在硬件搜集层，布置在年夜阪的效力器，连接着47个营业点，以实理想时的可视化管理。虽然松下物流年夜白，关于LMS有另外一个选择——利用ERP的物流模块，但照旧选择了专业的WMS——Frameworx的Logistics Station iWMS系统。
松下物流注释了决议计划背景：“每每，接纳基于ERP系统的WMS模块，那时看来成本是比较低的，但将来的客户化成本极度年夜。这是我们选择WMS系统来管理物流运作的真正缘故原因。”
ERP的WM模块与WMS之间的差异，不在于技能，关键在于开发理念。WM模块作为ERP的组成部分，更多是效力企业内部，使之成为无机团体；而WMS地道是从第三方物流公司的立尝客户的角度动身，来计划系统。WMS更具开放性与灵活性。
在WMS系统导进的历程中，松下物流堆栈层面遍及使用了手持终端和车载终端。松下物流操作层面发作了彻底窜改，及时的运作信息被主动搜集起来，加以申明。基于这些有代价的数据，松下物流的再造发作了效能，之前百般百般的流程被统一成尺度的最佳理论。经由历程流程再造，整个松下物流的运作过失落率被低落到0.00019百分。
量化现场操作变管理为焦点竞争力
WMS系统导进的另一个目标，是经由历程数据的搜集与申明，来量化现场操作，以备将来改进与提高。例如，基于ASN（预收货关照），完成对下一义务日的休息力和运输设置装备摆设的预分派。休息力分派可以静态平衡休息力的负荷不均，好比部分员工过于劳累，而另外一部分过于轻松。
由此，管理义务可以完成有效的评价和比较，临盆力和质量可以被有效量化，经由历程度析可以快速找出题目和流程瓶颈。
2004年10月，松下物流的WMS获得充沛使用，经由历程尺度化的运作，松下物流能准确地对流程举行界说和建立物流相干划定例则，诸如库存分派准绳和上架准绳，员工只需依照系统指示举行操作。
尺度化的操作与流程，最年夜的利益便是部分之间的职责了了。而尺度化的操作与流程，有赖于物流系统对尺度化的操作与流程的量化与固化，这是物流系统的焦点代价之一。
显然，松下物流对这个项目标ROI（资金投进产出比）之高感到满意。据报道，经由本次革新，松下物流的运作成本淘汰到14百分，现场操作人员淘汰了7～8百分。
松下物流的本次革新第一阶段完成。为了在临盆力和质量方面继续改进，公司内部设立了一个自力的部分——流程立异部分，将来将继承使用协同TMS（运输管理系统）和WMS等系统。
末了，立异需要继续赓续举行，就如我们每每所说的PDCA轮回，赓续制定计划、实施、查抄。只要如许，企业的管理本领本领赓续晋升，成为企业的焦点竞争力之一。
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