供给链历程中的库存管理(2)
并且为了提高定制程度、给产物附加代价，还要在配送中央对零售商订购的货色举行增值效力。
这也影响着3PL的利用。现在正在兴起的苗头是3PL拥有配送中央和外面的物料搬运系统，招聘自己的员工举行物流功课，企业留存了控制WMS和统筹管理的权益。
MMH这对库房/配送中央司理的义务有何影响？
Hutchinson配送中央司理的义务重心也开始转移到静态库存管理上，这是先进的管理理念。固然缓冲存货的储藏必不可少，可是司理们希看收支配送中央的存货量收缩到起码。为了作到这一点，他们需要深进了解主顾的需求，对库房/配送中央的货色举行可视化管理。
MMH配送中央的义务流程也要随之窜改吗？
Hutchinson是的。在库房里最习以为常的是传送机和物料搬运设置装备摆设。在拣货功课的顶峰期，它们更是满负荷运转。可是这些“硬”系统相相关于“软”系统，随主顾需求做出窜改的难度是很年夜的。因此重心就放在了软“系统”方面。
MMH能举出例子吗？
Hutchinson好。借助于WMS和RF终端举行交织拣货显然是小菜一叠，可是用纸文件、批挑撰系统就非常困难了。
MMH在配送中内心展开配送营业，需要偏重留意哪些方面?
White首先要思量的题目是：在存货管理上使用的度量单元是什么？如果以整托盘为度量单元，就得不到以货箱为单元和以货件为单元的挑撰功课的苦守。如果以货箱为单元或以货件为度量单元，势必会加年夜储运的义务量，若安在二者之间找到平衡，是要处理好的题目。
每每的做法是，根据事前做出的总量预测，安排卡车举行整托盘装运，在到达配送中央举行理想拣货或补货功课时，再把它们转化为接纳的度量单元。
你还得了然永续存货制——逐笔序时登记的收到或发出货色的记实。常常出现的情况是收发货记实组成的帐面存货量与实有的存货量不符的情况。因此，对存货举行活期清点，做到帐实符合，是非常需要的。
MMH那么如何收缩库存和加速存货周转呢？
White举一个简朴的事例来申明。经由历程调解下定单的频率和定货量，可以淘汰供给链中的库存量。好比我每月需要100件特定品种的产物，过往我是月初一次订足100件的货色。现在对需求举行可视化管理后，就可以分批订货，例如第一周订货35件，第二周定货35件，第三周10件，第附近20件。固然我照旧订购了100件货色，可是对订货流程窜改后，通道内的存货量就淘汰了。收缩库存和加速存货周转的途径有良多，可是没有可视化，都是办不到的。
MMH你们都提到了可视化，那么，信息系统在库存管理中发挥着如何的重要感化？
White没有可视化，就谈不上存货管理。良多库存都是因为找不到先前的购货而频频订购的货色。信息系统对随需应变的存货管理有决议性的影响。
Hutchinson确实是如许，要在供给链的各个层面增强存货管理，都不可轻忽软件和信息系统的感化。不论配送中央的司理们是投合也好，是抵触也好，他们都得拜托信息管理系统，对公司内部或供给链中的生意、事变和生长趋势慎密亲密关注。产业内精良企业供给的WMS软件包都有上述功用。
总之，要完成的目标是使供给链随需应变、更有弹性。要达成这一目标，就要对运营体例、生意和事变的频度、信息相同和共享的体例、可视化等做出改进。库存管理事关供给链的整个流程，跨越了企业的各个责任部分，它的重要性如何夸张也不外分。
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