现代企业库存管理体例探讨
摘要：本文重要论述库存发作的缘故原因，及对企业的影响。提出了两种不合的库存控制管理体例。指出定时制体例是低落库存的最有效体例。进一步探讨了若何完成定时制的临盆体例。末了提出MRP与JIT相连系是最好的库存管理体例。
一．发作库存的缘故原因
作为一个制造企业来说，库存似乎是个理当如斯的事。库存发作和缘故原因重要有以下几点：
1．为缩短交期
2．投机性的购买
3．躲避危害
4．和缓季节变动与临盆顶峰的差距
5．别的诸如营销管理缺失落，临盆管理和制程不符合，供给来源不稳定等缘故原因。
可是从总体运作来看，高库存投资意味着高额的现金流，高财政危害，和低苦守的运作系统。
二．库存的控制体例
从运作体例来看，库存的控制管理体例重要有两种：鞭策式的和拉动式的。
首先介绍一种鞭策式体例-MRP（Material Requirement Plan），在这种系统之下，临盆计划是根据对需求的预测和物料的可得性来安排的。一旦计划组成后，每个工序就会鞭策部件到下一个临盆法式。但鞭策式系统也存在一定的缺乏，它要必需估计到客户的需乞降估测交货的时候。错误的预测（预测和估计）会招致大批量的存货，同时交货时候越长，发作错误的几率也越年夜。因为要防止各种不确定身分的影响，又要必需连结相称程度的平安库存。并且MRP的各种参数如临盆周期，合格率等等进系统时都会有一定的余量思量在内的，每每会比理想需要年夜得多，也会发作多余的库存。而过高的平安库存就需要占用年夜量活动资金，并且会粉饰良多管理中的题目，使题目积累，得不到及时处理。
所谓拉动式的管理体例，临盆是根据客户的理想需要来安排的。每个工序只临盆下个工序需要的东西。将库存降到尽年夜概的低。定时制临盆体例（JIT，JUST-IN-TIME）便是一种典范的拉动式系统。
从总体来说，JIT是一种经由历程在得当的地点，得当的时候制造得当的产物来淘汰临盆本钱浪费的一种管理理念，而不是一种牢固的形式。而要完成这种目标，则必需要有一种先进的临盆管理系统，偏重于提高质量，低完工本，淘汰交货周期和快速作出对策。
三．定时制临盆体例的实施
JIT的根基思惟可归结综合为“在需要的时候，按需要的量临盆所需的产物”，也便是经由历程临盆的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存到达最小的临盆系统。它接纳的重要步伐是适时过量地临盆产物、最年夜限制地淘汰操作工人、片面及时地举行质量检测与控制。
要完成JIT要做到以下几点：
1．实施拉动式的临盆体例。变传统的“鞭策式”临盆体例为“拉动式”。看板系统便是一种能有效完成“拉动式”的工具。经由历程看板来控制临盆系统的各关键，片面完成临盆同步化、平衡化和定时化。从客户需求开始，接纳后工序支付物料的控制流程。背面工序在需要的时候才到背面的工序支付所需的工件，背面工序只依照被领走的数量和品种举行加工临盆。由客户需求来拉动整个临盆计划。
2．临盆历程本领要平衡
1）合理地布置设置装备摆设。设置装备摆设按加工工件的义务顺序布置成相互衔接的临盆线制
2）公用设置装备摆设通用化，在公用设置装备摆设上增加工夹具以加工多种不合的零部件或产制品
3）拟定尺度功课，合理化操作顺序和操作范例
4）各工序本领要婚配，包管物料能动摇活动
5）最小的临盆设定时候，淘汰窒碍时候
3．弹性功课人数以适应产能的调理
1）得当的设置装备摆设设置装备摆设。
2）培养练习有素、具有多种技能手腕的操作人员，即“多面手”。
3）能灵活地根据下工序需要变更人员。
4．质量包管
1）后工序是前工序的客户，前工序需要对后工序的质量担当
2）将产质量量差的缘故原因消弭在抽芽状况。使设置装备摆设和临盆线可以主动检测不良产物，一旦发明极度或不良产物可以主动防止设置装备摆设运转，及时处理，使形成产质量量差的缘故原因消弭在其抽芽状况。
3）临盆一线操作人员发明产物或设置装备摆设题目，可自行防止临盆，直问“5W”。直到题目获得处理。
5．物料的活动要接纳尽年夜概小批次的准绳，合理拟定临盆节奏，只管即便缩短物流的隔断。
6．全员临盆保全，消弭设置装备摆设的极度停产。
7．与供给商之间消弭传统的生意干系，建立一种高质量，刚强的供给商干系。
8．要消弭对库存的不良认识
1）足够库存有平安感.
2）怕缺料招致停线
3）义务频率过多，不想频频功课，与日俱增.
4）怕有极度时物料供给不上.
5）怕……
9．建立一种机制，继续赓续地在各个关键改进。JIT实在并没有一个牢固的形式，而是讲继续改进，消弭各种浪费的现场主义，因此建立一种机制是必需的，
四．JIT与MRP的连系
MRP经由近一二十年的生长，演变成MRPII（Manufacturing Resource Planning）和ERP（Enterprise Resource Planning）。功用强在了良多，除了传统的制造，出货，财政功用外，增加了供给链上物料流畅各个关键的管理，包括运输及堆栈，还支撑义务流的管理。
可是总体来说MRPII/ERP更象一种管理工具或手腕。能不能发挥结果，取决于运营体例的共同。
良多公司在实施MRPII/ERP时都有如许一个误区，以为MRPII/ERP便是一种先进管理形式，只需把它使用上就可以了。这也是良多公司引进失落败的缘故原因之一。
在供给链中的有个很闻名的“牛鞭效应”。“牛鞭效应”发作的重要缘故原因是因为需求被人为的放年夜了。在现今充沛竞争的市场，存在着与竞争对手的恶性竞争和供不该求、通货缩短、天然灾害、社会动乱等多种身分。这些身分使良多零售商和推销人员事后推销的订货量年夜于理想的需求量，因为如果库存成本小于因为价钱折扣所获得的长处，销售人员固然宁愿答应事后多买，如许订货没有真实反应需求的转变，从而发作“牛鞭效应”。这对供给链中卑鄙的企业尤其影响庞年夜，他们频频不可以及时反响反应，手上就有了年夜量多余库存。
MRPII/ERP没有有效办法处理这个题目，但JIT的实施可以有效地低落“牛鞭效应”的影响。固然耐久计划照旧需要的，而JIT计划功用不强。从几方面来说：
1．需求是动摇的，JIT只能在现有产能中无限制的自我调理。
2．每项临盆本钱的获得都有一个前置时候，并且这个时候会随时转变的。
3．临盆计划如年计划，月计划，周计划等对企业的指导感化也是企业本钱安排所必需的。
MRPII/ERP可以有效地满意计划的各种要求。
因此用MRPII/ERP来发作年计划，月计划，周计划等，可这天常的理想临盆则经由历程JIT来调度。如许就能将两者无机地连系起来。
同时，经由历程实施JIT，赓续地淘汰临盆周期，优化整个临盆及物流系统，能有效提高苦守，淘汰各种参数的余量，从而使MRII/ERP计划更准确。自己在理想义务中就充沛了解到了它们的结果，曾将库存及现金流淘汰一半以上。固然若能在整个供给链上履行JIT，对企业的供献将是革命性的。丰田汽车公司便是一个很好的例证。从总体来说，从运营目标来MRPII/ERP与JIT相通都是低完工本，淘汰交货周期和快速作出对策。这都有是现在的企业运营情况相适应的。可是两者的偏重点的所不合，MRPII/ERP偏重于计划与控制，而JIT是表现的现场管理与改进。因此两者若能有效地连系起来，将会对企业的竞争力发作深远的影响。
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