“销售团队绩效欠好，销售司理应负全部责任。”Management Dimensions管理咨询公司主席、《销售管理———打造杰出团队》一书作者罗伯特·J·卡尔文立场鲜明地表达了他的不雅观点。

    不外，对销售司理来说，若何管理好销售人员却不断是个困难。翰威特曾对《财产》100强公司的销售司理举行盘问拜访，请他们描绘将来1至3年内面临的重要挑衅，功效有80百分的介入者以为，若何留住高绩效销售人员是最重要也最难以处理的管理题目。

    对此，罗伯特·J·卡尔文也在演讲中旗号鲜明地默示，建立符合理想的薪酬系统是处理这一题目的关键，销售部分应窜改以往刻舟求剑、“刻舟求剑”的薪酬计划思绪，更不能照搬对手的薪酬系统———因为这些做法在今后顷刻万变的静态竞争情况中底子不起感化，真正有效的薪酬轨制应该综合思量牢固薪水、绩效收进、企业品牌、团队互助等多种身分。

    ①哪些身分影响销售人员薪酬

    销售人员的薪酬每每分为牢固薪水与绩效收进两部分，总额取决于其义务的范例与庞大程度。有的销售司理以为，牢固薪水所占比例越高，越随便控制销售人员；有的人则以为，应该用低人为、高奖金来鼓励销售人员。

    但在罗伯特·J·卡尔文看来，企业在计划销售人员的薪酬轨制时，不能只思量两者的平衡，还应综合思量各种身分。譬如，薪酬计划中要思量企业的品牌身分———如果品牌影响力较年夜，那么牢固薪水比例可以计划得高一些；如果品牌影响力较弱，销售重要拜托销售人员的本领与勉力，则应提高绩效收进的比例。

    又好比，企业必需思量销售目标的完成途径。如果完成目标重如果靠销售人员的团体勉力，就应计划较高的绩效收进；如果目标重要由团队协作达成，则可调高牢固薪资比例。别的，销售人员的薪酬系统还应与企业的团体销售战略相连系，共同不合的企业销售目标———市场份额、新客户开发、客户满意度等。“这些身分都会影响薪酬构造

”，罗伯特·J·卡尔文夸张。

    在企业中，销售部分频频是人才流失落率最高的部分之一，所以有需要对其薪酬做些专门的计划。罗伯特·J·卡尔文的发起是，一方面增强束缚，好比耽误发放绩效人为（假定是一年），如许销售人员在这一年内就不会随便分开公司；另一方面则应继承强化鼓励，好比发下班龄人为，根据销售人员的义务年限逐年增加其收进。

    他夸张，非货泉形式的鼓励体例也很重要，好比为销售人员计划一个“职业途径”，考察职称品级、业绩、资历等身分。“以资历、技能手腕和业绩为基础举行的职业途径计划，可以低落精良销售人员的流失落率，留住更多的资深销售人员。”

    ②让第一名跑得更快的体例

    接着，罗伯特·J·卡尔文又介绍了一种在泰西企业很流行的销售人员考核体例，即“三次不达标立刻开除”的淘汰制。这里所指的“标”是指销售目标，包括销售收进、市场份额等。

    有人问：“这么严酷的考核轨制，会不会影响销售人员的积极性？”罗伯特·J·卡尔文默示不会，“如许本领激起他们的销售潜能，经由淘汰留上去的员工都是极度精良的人才。”

    又有人问：“某个销售人员过往不断显现出色，但在近来几回考核中没有达标，是不是真地让他出局？”罗伯特·J·卡尔文进一步注释说：“淘汰不是目标，这套考核系统的感化在于向销售人员通报一种危殆感，逼迫他们主动探求未能达标的缘故原因。异样的错误，不可一犯再犯。”

    “如果企业的销售增加率低落，利润率下滑，能否应该低落员工奖金或人为？”罗伯特·J·卡尔文回答道：“我不以为销售利润低落了，就要低落人为，而应申明其缘故原因———是因为竞争者增加了，照旧市场在萎缩？不然，情况年夜概会更加恶化。”

    他介绍说，除了上述淘汰制外，良多企业还会根据业绩完成情况对销售人员举行排名。实施这种体例有三个要点：一是要统一排名尺度，二是要包管全部销售人员的起点相通，三是

要包管评比功效公开、透明。

    罗伯特·J·卡尔文随后举了一个例子来申明这种管理体例的结果。某公司开销售集会时，就以业绩排名为座位安排的根据，让销售人员环坐在桌子旁———第一名的销售人员可以坐在最有目共睹标地位。“让第一名跑得更快的体例，是让他晓得第二名离他并不远。异样，每团体都羞于坐在最不起眼的地位，如许的功效是全部人都会越跑越快。”

    ③要么“很满意”要么“很不满意”

    罗伯特·J·卡尔文还专门讲到，现在在美国，团队业绩对详细销售人员绩效收进的影响越来越年夜，并且这正成为一种趋势。因为越来越多的企业已经留意到，销售成绩已不再是单打独斗的功效，而是整个销售团队包括相干效力人员共同协作的功效。因此，在良多美国公司中，销售人员20百分绩效收进已取决于其地点团队的团体绩效。

    “在如许的趋势下，评价系统的计划就显得极度重要。”罗伯特·J·卡尔文发起说，企业应该每季度都举行一次业绩评价，考核系统不能太简朴，也不能拘泥于以往纯客不雅观的量化目标，而应连系销售特点，“作出主不雅观的判定”；不但要对销售人员的业绩、义务量举行考评，还应将其义务立场、团体品德等团队互助身分作为考核目标囊括在内。

    他同时以为，绩效的详细评价尺度要更加简化。“如果评价尺度接纳5分制，良多销售司理年夜概会取中心值，打3分，底子看不出其评价偏向，5分意味着5个条理，那太庞大了。我发起只设立‘很满意’与‘很不满意’两个选项，逼着销售司理亮相。”因为在他看来，绩效考评的目标并不在于评价绩效，而是发明题目与处理题目。(来源:每日经济动静)

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