跨国公司的推销管理企业在竞争中可否制胜取决于气力。

　　争先的焦点技能是气力，贤明的运营决议计划是气力，精良的人力本钱是气力，可不雅观的范围效应、精良的企业资产和迷信的管理系统等等，都是有气力的企业所应具有的。

　　但是，除上述先决前提外，企业临盆运营中的成本控制也是关键的一环。成本乃糊口生活之道，运营效益的利害与临盆成本可否有效控制慎密亲密相干。以原材料、零配件推销为例，若推销成本高，临盆成本肯定也高，反之亦然。因此，推销作为企业为满意特定的需要而发作的内部购买活动，推销管理对企业就意味着使购买物有所值。

　　推销管理离不开三个主题：低完工本、提高质量、提高苦守。既然推销是“内部”购买活动，也还意味着供给商和客户之间的长处干系并不完全同等。为此，要在变动的推销长处干系中准确界定企业的利害干系，并以此为基础展开推销活动。

　　现在海内年夜部分企业存在着一个误区，即推销义务便是和供给商搞好干系，然后在这种干系基础上，与企业需求之间追求磨合宁静衡。实在对企业而言，这种情况是很危险的。在推销活动中，与供给商建立精良的团体干系固然重要，但企业间的长处干系更为素质并且具有决议性。在推销管理方面，跨国公司们有良多乐成的履历值得我们学习。

　　跨国公司的推销操作

　　良多跨国公司在操作推销活动中，都接纳“营业外包”的做法，将推销部分从纯真的效力于临盆的职能中束缚出来。耐克（Nike）公司便是一个广为人知的极度例子。这家世界活动鞋霸主没有直接的原材料供给商，乃至没有自己的工场。在良多生长中国家的工场里，耐克鞋被日夜不断地临盆出来，而工场的主人却不是耐克。这些工场拥有自己的材料供给商———布疋、塑料、临盆设置装备摆设等等。这些供给商们也异样拥有自己的供给商。

　　耐克无疑是乐成的。从1992年到1998年，这家公司的股东获得了

跨越30％的股本收益。这种乐成在很年夜程度上是建立在“年夜推销”战略乐成的基础之上的。从临盆到广告，从飞机票到午餐，从仓储到市场调研等等，都是经由历程推销得以完成。

　　认识自己的焦点本领关于推销也是很重要的。在美国微软公司全球的3万余名雇员中，有跨越一半的雇员是从事软件开发的，1万人阁下做市场和销售义务，另有4000人阁下从事财政、人事、办公室管理和物流管理义务。其他营业和本钱全部经由历程推销获得。

　　世界饮料产业的头号巨人可口可乐公司也接纳了同微软类似的做法。它固然留存了“可口可乐”工场，留存了诸如财政、人事等管理职能，但一直把年夜部分精神投进市场和销售范围。即便在市场部分的义务中，义务的重要内容也是包管使用经由历程推销获得的消耗者钻研、零售钻研、竞争对手等钻研功效的准确性，并包管可以使用到公司的渠道战略、广告战略和新产物开发战略中往。这几年来，可口可乐公司也开始对临盆举行推销，即举行“互助临盆”，如“天与地”、“夺目”等。

　　微软注意研发，可口可乐注意市场，并非偶尔。提到微软，人们首先想到的是好用的软件；提到可口可乐，人们首先想到的是充满生机的广告和地道的美国文明，年夜要除了供给商自己，没有人会往留意“office软件的包装是那边临盆的”、“可口可乐的水是那条河里的”等题目。

　　可以说，对那些成熟的跨国公司而言，他们把本钱和留意力更多地放在“焦点本领”下面，而关于那些与焦点本领有关的营业，则只管即便经由历程推销获得，这是他们的遍及战略，是值得海内企业警惕的乐成之处。

　　在推销中融进技能立异

　　从某种意义上说，厂商的产物是供给商的产物的组合。产物的代价包括在它的各个组成部分的代价之中，如果组成部分的代价增加，产物的代价就天然获得增加，并且这种增加在年夜年夜都情况下要远宏年夜于部分代价的增加。相通品牌的条记本电脑，采

用飞跃Ⅲ处理器和接纳飞跃Ⅱ处理器要相差数千元，而处理器自己的差价仅稀有百元，这申明供给商的技能立异本领对厂商产物的代价有多么年夜的影响。

　　厂商和供给商的干系看作以一个才厂商为中央的庞年夜搜集，这个搜集并不是由一个厂商完全据有，而是由多家同类厂商所共同据有。在这个以立异和速度决议企业糊口生活的期间，可以说，谁善于利用供给商的立异本领，谁就在竞争的天平上掌握了一个重重的砝码。

　　美国通用汽车公司从80年代中期就开始与供给商团结举行汽车策划机的研发，无力地包管了该公司在美国市场上的主导地位；雅马哈公司乃至将非关键零配件的研发义务全部交给供给商往做。

　　供给商的技能立异通俗有两品种型：一是为了低完工本、提高质量和临盆苦守，供给商举行改进临盆流程、引进新的设置装备摆设、优化临盆工艺等活动；这类活动并不招致最终产物的窜改，只是对临盆的历程举行技能立异。二是为了增加产物的附加值，供给商对产物举行从头计划或发明发明，使产物的最终形状发作转变，这种转变直接招致产物机能的提高、更具有吸引力、代价更高。如使用于客户的产物，将直接招致客户产物附加值的提高。

　　增值立异的报答是庞年夜的。关于供给商来说，增值立异意味着获得竞争对手难以模仿的竞争下风，如果获得自立知识产权，这种下风将会扩展。并且，这种立异面临的是全部可会，而不是单一客户。瑞典的利乐公司便是举行这种立异活动的范例。该公司的专利技能———超高温灭菌技能和无菌纸包装技能———被全世界的食物、饮料公司遍及使用。该公司的技能下风被以为是不可模仿的。关于厂商来说，首先使用供给商的增值立异，异样会获得难以模仿的竞争下风。在欧洲和美国，IBM公司率先倡议利用人机界面更加敌对的Linux的操作系统，正在要挟微软在这一范围的争先地位。

　　增值立异需要经由历程供给商和厂商之间的某种机制

才可以获得。跨国公司在同供给商的立异互助时有3种形式：生意型、效力型和同伴型。

　　生意型：即直接推销供给商的技能功效或立异产物。这种互助最为简朴，乃至在双方没有任何互助历史的情况下也可以举行。通俗来说，举行这种生意不触及企业之间其他方面的联系。该技能或立异产物的代价已经获得验证，危害较小。

　　效力型：供给商根据厂家的要求举行技能立异。这种互助通俗建立在双方供货条约的基础上，技能立异作为增值效力，内容多是在现有产物的基础上窜改产物计划，焦点并不庞大，危害较小。客户可以付费，也可以不付费。有些夺目的供给商乃至主意向客户供给这种效力。跨国公司与海内企业的互助多属于这品种型。

　　同伴型：供给商与厂家结建立异同伴，双方的钻研人员组成技能立异小组直至建立专门的钻研机构举行深度互助，功效共享的，危害共担。通俗来说，双方具有永劫候的互助历史和深挚的互助基础，技能的互补性很强，技能功效对双方都具有重要意义。相对来说，互助项目标危害较高。IBM公司和东年夜阿尔派之间的战略互助同伴干系便是一个很好的例证。

　　推销中的管理系统

　　在跨国公司，考核轨制、企业文明和推销轨制培植是限制推销IT的3中重要手腕。

　　推销人员的绩效考核不可是调带开工积极性的重要手腕，并且是防止营业活动中非职业活动的重要手腕，才推销管理中也是如斯。乃至可以说，绩效考核是防止推销IT的最无力的兵器。好的绩效考核可以到达如许的结果：推销人员主不雅观上必需为公司的长处着想，客不雅观上必需为公司的长处效力，没无为团体投机的空间。

　　若何对推销人员举行绩效考核？跨国公司有良多成熟的履历可以警惕。其中的英华是量化营业目标和品级评价。

　　在年中和年末（或年底），跨国公司都会合中举行员工的绩效考核和职业计划计划。针对推销部分的人员，便是对推销管理的业绩

回首评价和将来的目标拟定。在考核中，交替运用两套目标系统，即营业目标系统和团体素质目标系统。营业目标系统重要包括：

　　●推销成本性否低落？卖方市场的前提下能否维持了原有的成本程度？

　　●推销质量能否提高？质量事变形成的丧失落能否获得有效地控制？

　　●供给商的效力能否增值？

　　●推销能否有效地支撑了其他部分，尤其是临盆部分？

　　●推销管理程度宁技能手腕能否获得提高？

　　固然，这些目标还可以进一步细化，如推销成本可以细化为：购买费用、运输成本、烧毁成本、定货成本、刻日成本、仓储成本等。把这些目标一一量化，并同上一个半年的相通目标举行对比所获得的综合评价，便是营业绩效。

　　对团体素质的评价相对就会灵活一些，因为不但要包括现有的本领评价，还要包括提高的幅度和潜力。重要内容年夜概包括：闲谈本领、相同本领、互助本领、立异本领、决议计划本领等等。这些本领评价都是与业绩的评价联系在一同的，重如果针对业绩中不尽善尽美的方面，若何进一步在团体本领长提高。为共同这些改进，那些跨国公司为员工安排了良多内部的或内部的培训课程。

　　在绩效评价结束后，安排的是职业计划计划。职业计划计划包括下一个半年的重要营业目标和为完成这些目标所需要的办法计划。这其中又有两个准绳：第一个准绳是量化准绳，如质量事变的次数、成本量、供货量等；第二个准绳是改进准绳：在年夜年夜都情况下，仅仅维持近况是不可的，必需在上一次的绩效基础上，有所提高，但提高的幅度要依详细情况而定。

　　向跨国公司们学什么？

　　跨国公司的推销管理也在生长转变，远非完竣，但一些根基的准绳、尤其是那些极度合理的准绳，确实值得海内企业担当学习和警惕。这些准绳包括：

　　———把团体干系同推销干系严酷的区分开来。

　　———目标和战略先于推销活动。

　　———注意市场情况的

基础钻研。

　　———运用考核、培训和企业文明来提高推销人员的素质。

　　———树立“推销部分是效力部分的看法”，实在了解其他部分的推销需求。

　　———运用推销鞭策立异。

　　———量化推销目标，防止恍惚决议计划。

　　另一方面，中国的企业若何同跨国公司展开互助、成为他们的供给商？首先是要依照国际通畅的尺度，这是作为与跨国公司举行互助的最根基前提；其次是把产物和效力“打包”，将产物和响应的效力、乃至包括可以灵活操作的临盆流程、定价中的折扣空间等信息综合起来，组成一个或几个“效力包”，来供卖主选择；第三，一定要有凸起的“比较下风”，也便是某个供给商相关于别的供给商的凸起利益，有些是先天的，好比产地下风，但年夜年夜都是后天的，如成本、质量、售后效力、技能含量等；第四要展现自己的生长性，做好打“耐久战”的准备。一方面耐久与跨国公司连结打仗，了解需求，另一方面完竣自己，在质量和研发本领上多下工夫。