目前面对租房类产品烧钱容易赚钱难的困局，经过各种坑各种血泪教训，不少互联网长租公寓企业在走了不少弯路后，回归如何赚钱这个基本商业问题进行了许多很有意义的探索，初步勾勒出行业未来发展趋势和路径，总结起来主要有五大模式：

为了避免大家误解或者吐槽，首先需要澄清两点：第一，文中举例的代表性企业只是举例而已，还有其他的企业可能与代表企业发展模式类同；第二，代表模式并不是说代表企业其他模式特征就不具备或者不发力，只是综合起来在这方面表现特别突出……

以YOU+为代表的资产托管模式

YOU+是资产托管模式？不是社群模式吗？有没有搞错？！如果你有这样的疑问，说明对YOU+印象可能还停留在社群和三不租上。现在不少公寓运营商都在模仿YOU+的一些做法，比如搞搞联谊活动，也搞个几不租，但都是依葫芦画瓢，画皮难画骨。以前这么模仿是OK的，因为当时YOU+其实也在摸索，但YOU+在2016年已经实现了涅槃，找到了快速发展的新车道。

YOU+之前大家通常理解的模式是社群经济模式，即以创业及生活大厅为核心，打造建立在共享经济，社群经济思维下的创业及微创业社区。但这种模式在2014年盛极一时之后，开始面临挑战，主要有两个：第一个，社群基数少变现难，因为管理规模小，用户基数少，所以建立在用户基数上的增值服务空间就非常有限，另外YOU+社区运营、服务增加了很多成本，大量设施和服务对家友是免费，而服务并未体现为更高的租金收入。第二个，规模扩张难，在公寓业务勉强收支平衡下没有足够资金去大规模扩张，甚至一度面临掉出第一梯队的风险。

为此，YOU+刘洋痛苦的将近一年朋友圈都没更新，尽管YOU+还没有找到社群经济在家友变现的模式，但其社群模式已经成为公寓教科书级案例，有着其他公寓运营商无法企及的市场品牌、势能和影响力，从而终于找到了另外的出口：资产托管。

托管的主要对象是开发商，因为目前越来越多的开发商开始切入长租公寓市场，开发商善于资本与资源整合，但缺少精细化管理的基因，迫切需要找一个合适的代言人，那么YOU+毫无疑问就是上佳人选。YOU+可以利用自身的品牌势能和社群运营经验，成为内容提供者、运营商，去与拥有存量物业的公司或机构合作，实现从重资产到轻资产的过渡，用刘洋的话说就是要做“蛋糕上的奶油”，从而达到超脱竞争的高段位水平。

未来，YOU+的策略就是做运营，帮开发商招租、做产品，让家友愿意在YOU+代运营的楼盘里面生活、社交，而这群人也是消费买房最有可能性的人。总而言之，YOU+向开发商提供成熟的品牌体系、运营模式和管理团队，解除开发商后期繁琐公寓运营的后顾之忧，为开发商加速新楼盘销售、后期房屋增值保值、获取良好的租金收益、获得未来潜在销售客户等方面提供全方位的支持。

所以，对YOU+而言，借助自身强大品牌势能，开发商资产托管模式已经能够确保未来YOU+持续进入发展快车道。这既可以成为YOU+的归宿，就是朝着中国最优秀的资产管理运营商迈进，也可以只是YOU+的中转站，就是当未来管理运营足够多的楼盘，足够多的用户时，还可以重拾社群经济的梦想，除了资产管理收益以外，在社群增值服务上再度变现。

以城家公寓为代表的降本增效模式

在概念满天飞，不谈谈生态、社群和增值服务都不好意思说自己是做品牌公寓的当下，而从城家公寓的各种报道和高管讲话来看，却看不到一丝随大流附和的痕迹，反而是 回归公寓租赁业务的本源，那就是控制成本提升收益。

城家对公寓业务看的非常清醒，认为公寓想赚钱必须做减法，为目标客群打造成本可控而又服务周全的居住与办公共享空间，是城家战略。

至于具体的做法，主要可以从三个方面来看：

首先，降低成本做减法。

城家首先从居住功能入手，做减法，从而控制成本，降低租价：第一，物理空间上，设计更少的大堂空间，充分利用空间，与主流模仿YOU+做公共活动空间反其道而行之；第二，严格控制服务人员，借助互联网、APP等技术手段提升管理效率，目前城家已经有部分公寓完全实现了无人管理，租客不需要前台，也不需要现金支付，租客和城家之间的交流可完全通过APP实现。公寓的房型装修、地理位置和交通便利设施都可以在线选择。

其次，投入产出求平衡。

城家在产品设计和运营上不追求极致，而是追求刚刚好。产品设计一定要符合投资回报，符合租客的性价比。比如有些集中型公寓回收期要4~5年，主要是过于理想主义，决算和预算没有挂钩，方案不断变更，以及经验不足和无法有效管理供应链所造成的。因此，城家充分发挥在酒店工程和供应链的经验优势，集中式公寓的装修投入控制在4年回收，必须四个月交付，交付开业必须两个月满租，逐步实现单店无人管理。

再次，附加服务控范围。

从城家网站上看城家公寓提供的服务，基本就是保洁和维修两类与租客生活息息相关的两类。在增值服务这块城家持谨慎态度，在城家，租客会享受到网络电视、智能门锁、高档床具以及私人WIFI，主要是日常生活便利的。另外城家的24小时管家式服务，主要围绕保洁、快递、维修等方面开展。

在城家看来，公寓企业目前都在探索适合自己的方法和路径。城家认为公寓是个慢生意，需要很大的耐心，做公寓如果刚开始做就想玩轻资产、玩平台，可能难度会很大。

以新派公寓为代表的基金持有模式

前面做公寓运营，本质上是服务业，赚的都是辛苦钱，而新派早在13年就趟出了一条新路。大家都知道，一线城市现在增量土地极其稀缺，产品新增供应很有限，而一江春水向东流，许多年轻人都涌向一线城市，使得一线城市供需关系持续处于不均衡状态，资产价格持续攀升，创业不如炒房赚钱。

新派敏锐的发现了这个机会，通过基金模式探索“资产收购+持有运营+资产证券化”的发展模式。新派公寓成立伊始，就是王戈宏与赛富投资基金阎焱一起发起了赛富不动产基金。具体操作是， 赛富不动产基金通过资本运作来收购或整租、改造物业，然后新派公寓管理公司负责物业的出租经营与管理。当时新派公寓北京CBD旗舰店，2013年收购+装修不超过1.6亿人民币，而现在按王戈宏的话说没有8个亿不卖，资产名义增值达5倍，收益秒杀90%以上苦逼运营的公寓。

这种盈利模式和美国典型的公寓REITs模式非常类似，一方面获得了资产增值收益，另一方面也获得了运营收益，而对于新派公寓来说，运营收益主要是通过产品溢价，通过高端产品品牌定价权实现的，新派公寓平均租金高于周边30%，这主要得益于新派定义的三高人群目标客户，以及满足用户痒点的产品体验细节。这种模式也具有较宽的护城河，这需要在资本，运营，品牌，产品等环节都要有实力和背景。

尽管在收益模式上可以说新派是找到了最赚钱的模式，但是该模式规模扩张和复制时遇到很大的瓶颈，主要几个原因：第一，收购改造持有的模式对资金的需求就非常大，没有足够的资金快速扩大规模，即使像开发商这样的土豪在资产持有这块都是谨慎再谨慎，第二，由于目前一线城市资产价格高涨，一线城市公寓的资产收益率仅为1-3%，覆盖不了负债利息，没有办法通过加杠杆的方式来吸引社会资本，扩大规模，第三，中国REITs喊了很多年但是至今没有落地，同时基础资产收益率和双重征税是硬伤，短期很难突破，无法像国外以REITs持有运营的方式来运作，所以资产收购+持有运营模式就会走得比较艰难。

对于新派公寓来说，从其代表模式的内在需求出发，核心是需要找到更便宜的资金用以持有更多的资产，利用规模效应及资产增值赚钱，更便宜的资金包括债券、私募、险资以及房地产资产证券化等。但由于中国没有真正的REITs，远水解不了近渴，为寻求破局，获得资本支持，扩大规模和影响力，就需要适应中国环境，采取灵活战略，资产的获得必须要打组合拳，所以新派公寓过去用了三年时间做了物业获取的多模式实践，而不是仅通过一种二房东模式简单扩张！比如CBD是私募资产基金收购模式，故宫和新国展店是资产租赁模式，成都和南京是品牌输出直营模式，深圳是签约合资模式。

新派认为，中国公寓未来的竞争将会在两个层面：基于消费者的品牌和产品粘性，基于资产端获取的资本能力。新派公寓由于有资产，有关类REITs的实现正在推进！国内有些资本也开始发现公寓未来资产的持有非常重要。未来，轻要更轻，像酒店品牌一样旱涝保收，重要真重，从资产更新与增值中获取更大收益！

以万科泊寓为代表的业务协同模式

2016年开始，陆陆续续有一些开发商巨头切入公寓市场，试图分一杯羹。但是公寓收益率低的残酷现实，使得开发商望而却步。

用万科高级副总裁谭华杰的话说，假如万科通过住宅用地拿地盖房子出租，租金回报率大概只有3%，如果加上税收20%，最终的租金收益率只有2.4%。目前没有任何一个企业能够做到2.4%的融资利率，所以看起来这根本算不过账。

但对万科来说，切入长租公寓业务，有着深远的考虑，短期来说，至少有两大好处：

第一，获得地产潜在客户。

在获取客户成本越来越高的情况下，未来真正稀缺的或许不是土地，而是客户。长租公寓所针对的恰恰又是最具成长性、有购房潜力的年轻白领客户，在发展长租公寓的同时，万科可以借此提前让客户体验到万科的产品和服务，发掘具有潜力的购房客户。

第二，拿地手段更多元。

以往万科在获得城市旧改项目地块时，对于地块上不可拆除的旧物业往往会采取转让等方式解决，但有了长租公寓、养老、教育等新业务之后，未来就可以根据该类旧物业的实际情况来改造成万科的长租公寓或者养老公寓项目等，拿地手段就更丰富了。

长期来说，长租公寓业务作为万科八爪鱼战略中的一部分，实现新业务与核心的地产业务间更深的交互、融合，实现各业务板块的衔接和整合，以完成万科城市配套服务运营服务商的转型。

所以，对于万科来说，切入长租公寓业务目前更多是基于业务协同的考虑，并不求长租公寓业务本身赚多少钱，主要看它给地产业务输送了多少潜在客户，有助于万科城市配套服务商的转型，这和羊毛出在猪身上有异曲同工之妙，另外像有房地产中介背景的如自如其实也有类似的战略布局。

以魔方公寓为代表的平台服务模式

随着管理规模扩大，坐拥海量租户的公寓很难不打租户的主意，魔方即是如此。魔方希望通过服务建立的品牌信任，通过租客社区运营建立的深度信赖，对租客需求的近距离把握，可以精选优秀的生活服务提供商，线上线下结合，为租客提供租房之外的更多生活服务，并从中获得收益。

具体而言，魔方强调从一家公寓运营商转变为满足全人群、全方位需求的生活服务集团，围绕“公寓”和“公寓+”做文章。除了在“公寓”领域不断细分市场，魔方还在“公寓+”板块创新商业模式，探索公寓相关的增值服务。比如“公寓+餐饮、公寓+购物、公寓+保洁，甚至公寓+培训、社交、健身、旅游等……，打造‘公寓+服务’的生态圈。

在魔方公寓看来，掌握的租赁房源，可以作为一个巨大的线下流量入口，使居住空间这个载体产生更多的增值销售可能性，满足住户全方位的生活需求。这是一种“平台+生态”的商业模式。

如果依照这个逻辑，这种模式需要解决两大关键问题：第一个，如何获得海量用户。增值服务需要海量用户才具备变现或者说成为新的赢利点的可能。而目前国内公寓的重资产模式对规模扩张造成了很大的制约，依照目前魔方3万套的房源管理规模，离海量用户还有很长的一段距离。第二个，增值收入从哪里来？像社区O2O上市企业彩生活2016年半年报时显示，彩生活的合约管理服务建筑面积已经达到3.6亿平方米，管理服务项目达到2236个，规模之巨但增值服务服务收入占比才百分之十多一点，比例极低，主要还是传统物业费收入，且彩生活目前增值服务的切入点主要是社区理财，其他模式目前仍在孵化。

所以，对于平台服务模式而言，海量用户、用户粘度、流量变现每一环都需要长期的积累，彩生活社区服务平台积累了十多年才达到了目前的规模和增值收入，对于公寓企业来说，这也将是长年累月之功，非一朝一夕所能达到。但是一旦实现，商业模式的价值空间将是无限的。