数倍于同行的翻台率、每年50百分的利润增加，让味千希看将IT“加进”拉面中。

　2007年年底，作为疆域第一家在喷鼻香港主板上市的快餐连锁企业味千（中国）控股无限公司，向股东们交出了一份满意的答卷：据2007年味千的年报显现，其在2007年的利润增加高达88.4百分，远高于IPO时答应的每年50百分的利润增加，也远高于行业匀称程度。

　　2007年3月，味千IPO时，在全国仅有122家门店，其中24家属于味千管理但不拥有的门店。在上市后的1年里，味千举行了高速扩张，现在，味千网站上赓续腾跃的店面数显现，到2008年6月底，味千在中国已经拥有约260家门店，比IPO时增加了一倍多，并且这个数字还在以每两三天增加一家店的速度赓续转变着。

　　高效开店

　　从今年开始，味千在海内因为“一碗拉面也能卖上市”而被不少人津津有味。有投资专家以为，关于味千如许的餐饮企业，一旦处理了范围化、连锁化及产业化等形式困难，一碗拉面也能完成90亿港元的创富神话。

　　做具有内涵的快餐拉面，是味千公司行政总裁潘慰不断追求的目标。现在，味千位于全国的各家门店的骨汤原汁、面条、材料等，接纳的都是统一临盆、统一推销的形式，由味千设在厦门、上海的中央厨房统一供给。各门店的后厨只需举行简朴的再加工工序：掀开拉面包，放进定时煮面笊篱，然后盛进碗中，加进原汤勾兑出来的骨汤，再撒上按比例分配好的配菜，一碗尺度的味千拉面就可以上桌了。对此，潘慰曾自满地说：“我们在全国全部门店的100个菜品中，分量和口味都千篇一律。”

　　恰是因为对质量的追乞降尺度化临盆，使得味千拉面得以在中国市场快速扩张，并于2007年3月30日完成IPO，成为第一家以中国疆域为基地的餐饮业上市公司。上市那时，味千有122家门店，潘慰以60亿元人夷易近币的团体资产位居胡润百富榜中的餐饮业首富。

　　味千在IPO时对股东答应每年公司的增加会在50百分阁下，为了到达这个增加速度，味千将扩张门店搜集摆在上市后的首位义务。参照肯德基和麦当劳在海内的店面数，味千计划在5年内将海内的门店数增加至1200家。

　　从1996年在喷鼻香港开出第一家门店至今，味千拉面为了维护质量和品牌笼统，不断接纳直营店形式，对每家门店的开店历程举行严酷的控制和投资报答核算。味千专门担当开店的开发部设置了近50个选项的开店模板，这些选项包括外埠的商圈级别、人流量、外埠消耗程度、开店时候、店面房租条约、装修成本等数据。他们除了考核店面选址和开店成本外，还要对开店前几年的营业额举行评价及运营危害申明，末了还会请味千各地区总司理一同评价能否该开这家店。

　　严酷的店面开发流程包管了味千新开店的盈余本领，但其流程苦守却难以跟上味千的生长速度。现在，味千在开店模板中所需填写的选项数据，都是由开发部手工汇总后再举行深进申明。今年，味千计划新开门店160家，但上半年开店数没有到达计划的一半。

　　另外，依照已往的开店流程，味千在已有商圈再开店会存在一定危害。过往，味千只需看到某家店的利润高、外埠人流量年夜，就会思量在附近再开一家店。这种以利润为重要考核目标的开店体例年夜概会带来一些运营危害，如新店会分流老店客流、增加外埠的团体运营成本，而总收进却不见有多年夜增加。

　　今年1月，跟着味千公司的中国总部在上海建立，味千资讯部总监王芳兴开始使用Oracle JD Edwards管理软件匡助味千完成对全部子公司和店面的管理整合，搭建起了一个IT系统基础平台。

　　在新的IT平台上，味千的新店开发流程将会在新开发的企业项目管理系统（EPM）中完成。EPM在与开店相干的开发部、公关部、培训部、IT部分之间举行流程和谐，跟踪项目进度和管理审批流程。当开发部在EPM中设定好开店所需时候后，项目进度模板就会主动和谐各部分、各关键，批示各部分墨守成规，加速开店速度。“已往，一些部分自己的义务做完后，年夜概会忘失落关照其他部分，如许就会形成开店进度耽误。”王芳兴说。2008年，味千160家新开门店的计划年夜都都靠EPM系统来实施，EPM与味千的整个IT平台相连，再由信息系统综合各方数据，供给开店成本的申明。

　　味千还特地为门店开发了门店管理系统，经由历程与总部IT平台的对接，每间新开门店将会敏捷纳进总部的统一管理之下。每天在完成当日结算后，门店管理系统会向总部系统传输门店的销售和库存数据，再由背景举行汇总申明。申明的功效可以使店长晓得店面每天的盈亏情况，也可以根据库存主动举行第二天的销售预测和推销。“我们在扩张店面时，最缺的是有履历的店长，这套系统可以很好地匡助新店长管理订货。”王芳兴说。

　　味千对门店POS系统的革新也同时在举行中。革新完成后，正本与总部管理背景不相联的POS系统将会联接到新平台上，使总部可以了解新品的销售情况。另外，王芳兴还设想把味千的新IT平台与银行之间举行及时相联，如许财政对账终了后，流水可以主动存到银行的账户中。

　　经由历程这3年夜IT项目，味千总部将管理终端延长到各个门店，并且总部经由历程聚集、申明各门店数据，还可以低落决议计划危害。好比，现在味千再决议计划能否在已有商圈开新店时，就会由系统及时申明出来的同店增加率（统一家店面销售业绩的增加数据）替代利润率，成为重要目标。“如果一家店的同店增加率不断在提高，而表面又总有主人列队，就申明这个商圈的潜力仍有待挖掘，就可以再开一家店。”王芳兴注释道。

　　“现在，味千各店的店面装修、人员培训、菜谱计划、价钱定制、操作流程等，全部由总部举行管理，这让我们在快速复制门店的同时，包管了统一的质量。”王芳兴说。

　　统一管理

　　1996年，当潘慰把味千拉面带进疆域时，她为了维护产物质量和企业品牌，接纳了区域市场深耕的战略，即进进一个区域市场就在外埠设立一家公司，担当生长这一区域的店面和运营。开始在疆域建立的味千拉面饮食效力(厦门)公司，就担当广东、武汉和成都地区的运营。进进疆域市场10多年来，味千一共开设了8家控股或全资公司，运营着200多家门店。已往，味千在管理上，除了由总部统一控成质量和必需到达既定的运营目标外，各公司的总司理拥有很年夜的运营权限。

　　在2008年之前，味千各公司都有自己的管理信息系统，每个门店也都有POS系统，“但就整个管理而言，不可系统”。分散的管理信息系统使得味千总部没法及时查账、及时管理，各公司的账务状况只要到月底由喷鼻香港总部用人力归并账目后，管理层本领知晓。这种管理架构，使味千各子公司在管理上有不少马脚。

　　2007年，味千中国在喷鼻香港上市后，它开始在中国市场举行管理整合。有业内人士指出，当连锁企业的店面数到达200多家时，企业在管理大将会面临一个范围效益与内部管理的临界点。味千的此次管理整合，便是为了顺遂地渡过这个临界点。

　　2008年1月1日，陪伴着味千中国总部的建立，它还同时组建了产物开发、营建、临盆、物流、市场等18个垂直管理部分，王芳兴也开始经由历程实施统一的IT系统，匡助企业完成由区域总司理担当制向总部统一实施垂直管理形式的窜改。

　　这个完成统一管理系统的历程，实在也是味千管理流程重组的历程。味千首先完成了IT架构的会合，将全部使用系统会合到总部，各区域公司经由历程Web界面登录总部系统，再完成各种IT使用。随后，在此基础之上，王芳兴参照行业标杆企业——肯德基和麦当劳的管理履历，引进了先进的管理软件平台，希看藉此引举行业的最佳理论。

　　王芳兴对味千的IT架构举行了从头到尾的梳理，新系统匡助味千建立了全国性假造搜集，以支撑各家门店日结后能及时将营业数据上传总部，完成统一备份、统一的营业数据申明。现在，味千总部对各门店货色的进销存、现金、人员状况等一览缺乏，乃至还能掌握各店能否有守法用工现象、能否虚报员工数、员工最低人为能否符合国家划定、员工加班时候能否跨越公司划定等详细信息。

　　晋升翻台率

　　在开更多门店的同时，味千的业绩增加，还来自同店增加率的提高。这拜托于接纳符合的促销手腕，鼓励主人多消耗，而每个促销方案出台前也都离不开信息系统的支撑。

　　总部统一管理和统一IT平台的建立，使得味千总部能及时搜集各店的运营数据，进而举行深度申明。“数据申明可以带来良多理想效益。”王芳兴说。在建立统一IT平台后，味千中国总部也建立了响应的数据传输机制，要求各门店将运营数据全部传到总部，“如许总部就可以申明同店增加率，申明每个单品是好销照旧畅销。”现在，味千经由历程信息系统可以做到每推出一个新套餐，各店的销售情况当天早晨总部就能看到，再经由历程数据申明，总部可以很快晓得该推出什么样的活动，以举行更有效的产物推行。

　　已往，味千的门店并不支撑刷卡消耗，因为客户刷卡，味千需要向银行支付2百分的手续费。“厥后，我们经由数据申明发明，良多主人会因为带的现金不多而控制消耗额，而有了刷卡效力就可以让他们不受所带现金的束缚，如许反而能使营业额晋升25百分。”有了精确的数据申明，营业部辩白服管理层增加银行卡刷卡效力就成为一件很随便的事。从今年年底开始，味千在门店片面供给刷卡消耗效力。今年，味千还跟携程互助推出了“游味”套餐，与招商银行声誉卡、浦发银行声誉卡推出了刷卡送产物的活动。这些活动都是根据数据申明计划出来的。

　　这些效力使得味千的门店连结了蕃昌的人气，在门店面积和人流稳定的情况下，同店增加率每年可以连结10百分阁下的晋升。隔断王芳兴办公室不远的味千拉面上海淮海中路店，现在每天的翻台率是15次，即每张桌子每天要接待15批主人。而在海内餐饮业，通俗餐馆只要在节沐日等消耗顶峰期本领到达2~4次的翻台率。

　　“客户不太关怀信息化是什么，他们只在乎我们能否给他带来利便、这里能否有他喜爱的产物。我在IT背景所做的统统，便是希看可以让主人以为味千有吸引力。”王芳兴说。