A是一家区域性的外乡连锁年夜卖场，位于海内三、四线都会。比年来，跟着外资沃尔玛、年夜润发进进，A的好日子也随之结束，销售额与客流量均遭到挤压。

　　为此，AIT开始频仍让利促销。3个月的促销后发明：促销虽夺回了小部分客流，但主顾年夜都均是冲着促销品往的；促销期间的利润也仅相称于今年同期的50百分。　

　　底子题目：超市定位不能刻船求剑。

　　A耐久偏安一隅，市场竞争相对较小且是外埠龙头，因此在管理和商品推销上也并没有太年夜的压力，市场调研更无从谈起。因为耐久以来在引进商品时仅凭过往的履历和供给商通道费的多寡，A的市场定位已极度恍惚，商品构造也相称杂乱。

　　以食用油为例，除金龙鱼、鲁花、福临门等全国性必需品牌外，A还运营了近20其中央性品牌。某些中央或新品牌为争让陈设位，不惜咬牙破费重金，而市场成熟品牌投进无限，陈设面一缩再缩，反而成了烘托。

　　A痛定思痛之后，从头调研，发明数年前开店时的市场定位，与现在焦点主流商圈的目标群体已经有了较年夜的偏离。现在附近社区的年白叟尤其是年老汉妇逐年增多，家庭范围也呈小型化趋势。这种转变，使得正本主力商圈的客源现已成为次级商圈或边缘商圈的主顾，于是正本的某些品类由畅销品变成了畅销品。

　　正本那种“辐射整个区域、笼盖整个年龄段人群”的定位可以建立，是因为市场上没什么竞争。现在新的竞争对手赓续分流客流，A还在不分区域展天盖地地集约式宣传，浪费了年夜量人财物却生效甚微也就没什么特别了。

　　因此，A从头定位，窜改了过往那种一网打尽的战略，而明白定位为“喜好时兴、康健、潮水的年故乡庭消耗”的综合性卖场。好比，为投合年老的家庭小型化趋势，将生鲜蔬果、熟食等实施小型包装，以满意一家三口的分量，而又不至于浪费。再如，积极引进符合主力商圈的效力便夷易近项目，判断淘汰畅销品类。

　　恰是在这种明白定位、盯紧目标主顾、会合下风兵力攻坚的“部分做强，单项极致”战略指引下，短短半年后，A的客流就逐步规复了正本的程度，销售额不降反升，并一度跨越了历史的最高位，在新竞争中牢固了市场。