要让旗下近600家的公司通过企业重组减少至百家公司，是摆在上海华谊(集团)公司(以下简称：华谊)面前的难题。从去年开始，这家上海的化工老国企就开始内部调整，剥离关闭了近250家企业。

　　在人们的印象中，剥离业务常常是代表失败的被动之举，而事实上，剥离的重要性丝毫不亚于并购，它是公司战略的重要基础之一。

推荐阅读
乌托邦幻灭：Hulu视频网站将收费

万科再唱年底降价论
太子奶自主重组进入倒计时史玉柱：领导力第一条是说到做到福田:第一个靠新能源汽车赚钱聪明人如何摆脱“穷忙”人生华谊重组阵痛：剥离近250家企业岳飞的教训 让领导烦心的五类人

　　通用的杰克?韦尔奇上任之初，便为各个事业部定下“数一数二”的原则：如果它们不能在技术、服务与核心制造这三大范畴内取得第一或第二的地位，这些事业部就面临被出售的命运。在韦尔奇任CEO的前四年，他一共剥离了117个事业部，占GE资产的20%。因为他相信，正确和主动的业务剥离能为核心产业留下更多空间，从而为股东创造更大的价值。

　　但这仅仅是第一步。在确定剥离战略的基础上，“何时剥离”成了让管理者头疼的问题。几乎人人都知道“靓女先嫁”的道理，与战略不相关的资产应在其稳定经营的时候出售。但实际情况是，大多数业务剥离都是被亏损的形势所迫，有的甚至到了严重拖延的程度。

　　这个问题在华谊集团身上同样得到了体现。据了解，在前几年经济形势较好时，“公司完全把重心放在拓展主营业务上，那些小公司依附在母体下，活...