2004年，TCL与法国汤姆逊组建合资公司后发生了巨额亏损，但随后TCL欧洲业务又奇迹般地摆脱了困境走向盈利。

　　这一切均得力于“无边界集中”管理模式的实施。2007年初，TCL成立新的欧洲业务中心，重新构建了企业组织架构，以八个管理调控部门、三个销售业务平台，以及一个远程支持平台来纵横交织作业；对供应链各环节进行优化整合，无边界地梳理各个环节；同时以TCL多媒体的全球供应链管理中心和全球制造中心为后盾，实行高度的集中管理，使欧洲业务奇迹般地扭亏为盈，号称“无边界集中”管理：

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人民日报谈山西煤炭重组在家门口向奥巴马学习网络营销微软是如何搞砸移动市场的做品牌 但绝不可以忽视渠道奥巴马驰骋职场的五大秘诀TCL：无边界集中管理

　　整合组织架构。过去，老的欧洲业务中心机构臃肿，等级层次多，导致反应速度缓慢、成本居高、效率低下。而现在，新的欧洲业务中心开始改变原来五脏俱全的架构，以精简的多元化国际团队代替之前单一由欧洲员工组建的团队，这样不仅降低了人工成本，还缩短了沟通链条，加快了反应速度。在精简机构的同时，新欧洲业务中心还把可以远程支持的运营单元尽可能地安排在中国，这不仅降低了人工成本，而且便于加强与TCL多媒体总部的沟通，达到“集中”的目的。同时，考虑到区域文化和市场需求的差异，还把欧洲市场重新划分为三个大区，分别对应欧洲市场的三大平台，这使各大区既能快速对接当地客户需求，又得以对片区内的业务进...