当廉价的本钱不再“源源赓续”的时候，各种成本天然会节节攀升。更让企业不安的是，它一方面要以低价买进，另一方面还不得不以低价卖出。

　　各个行业产能的过剩，让企业很难避开惨烈的价钱战。人夷易近币每升值1百分，就意味着那些出口导向的制造企业的收进下降1百分。关于利润率在4百分阁下的中国制造企业来说，1百分的下降足以让他们提心吊胆。

　　IT低价买进和低价卖出，让已经以低成本为竞争力的中国企业感遭到史无前例的压力。低完工本是企业运营的永久主题，但这个题目现在显得尤其重年夜而紧急。“拧毛巾”对尽年夜概收缩成本以获取利润的一种笼统的说法，成为进进微利期间的中国制造业的“通识”。良多企业不谋而合地以为“拧毛巾”便是对成本的管理。“向管理要效益”自但是然地被了解为向“收缩”要效益。

　　质量管理巨匠戴明说过，企业的本钱有80百分是看不到的。管理程度低下的企业的特征，是它的管理老是环绕看得见的20百分做文章，而对80百分的本钱要么浑然不觉，要么略知一二但听任其自生自灭。详细到成本的管理，低水准的成本管理便是对看得见的、可以反应到账面的20百分的成本举行“管理”。

　　成本管理的目标是经由历程收缩成正本提高产物和效力的性价比，收缩、低完工本显然不是最终的目标。真正的管理有两个维度。管理首先是“处理题目”。但比“处理题目”更重要的是“发明机遇”。前者是战术性的，后者是战略性的。良多人在理想的运营和管理中频比年夜年夜纰漏“发明机遇”这个维度，使管理流于“见招拆招”的应付型管理。如许的管理在处理一个题目的时候，频频激发了新的、更多、更年夜的题目，在穷于应付此起彼伏的题目中，企业的本钱、机遇以致于企业团体的竞争力逐步丧失落。

　　年夜马金刀淘汰与临盆不相干和弱相干的成本，确实是让企业化险为夷最常用的体例。人们习尚性地把善于扭亏的企业向导者简朴地称为“成本杀手”。但真正挽狂澜于即倒的向导者，从IBM的郭士纳、日产汽车的戈恩、到思科的钱伯斯，都不是仅凭收缩成本（以处理现金流危殆），而是经由历程发明机遇（好比IBM是经由历程使营业转向基于搜集计算的电子商务处理方案）来使公司重现生机的。如果脑筋中没有“发明机遇”的激烈认识和系统思索的本领，“成本杀手”便是一个以消弭费事为初志的“费事制造者”。

　　如许的“费事制造者”在英文中有一个专门的说法———Bean Counter，意指权要气息浓重、把收缩支付看成生财之道的账房西席式的管理者。用明茨伯格的话说，如许的人“因专注于数字而低落了真正的代价，把一个生机勃勃的生意变成枯瘠的财政数字”。“精简”是这种人的根基气质，但“精简意味着刻薄，最重要的是，它不能发明耐久效益。”没有对看不见的80百分本钱的留意，没有遭到“发明机遇”认识的控制，对成本的管理就难以防止“举措变形”，企业就会遭到成本收缩这把双刃剑深深的危险，偶尔乃至是致命的危险。

　　所以，以立异为导向，同时针对显性和隐性成本的成本管理，关于正处在“成本焦急”中的中国企业显得格外重要。