麦家凌（化名）在麦当劳厨房中的煎炸机旁忙于将一批批牛肉饼放进机器——他是广州市荔湾区一家24小时店的晚班员工，义务时候是从早晨12点到次日早上7点。　　　　“麦当劳对肉饼的煎制时候有严酷划定，根据年夜小从40秒到90秒不等，”麦家凌《举世企业家》说：“如许做能最年夜限制包管口感。”　　　　麦家凌是麦当劳中国耗时3年，投进惊人人力、物力成本的信息化点餐系统“Made For You”（译成为您而做，后简称“MFY”）系统的直接受益者。在利用该系统之前，员工在服膺麦当劳员工手册划定之外，还需凭仗履历操作。但MFY系统对全部食物都设置了特定形式，能主动控制烹制时候：好比，薯条炸制时候约为3分钟，板烧鸡腿汉堡的鸡肉层需烹制100秒。因为有了MFY系统，麦当劳在烹制历程中的次品率年夜幅度下降了。　　　　麦当劳这些年在中国所面临的狠恶竞争局势，在全球可谓尽无仅有。在全球，麦当劳稳坐快餐业第一把交椅。但在中国，金色拱门的下风被满头白发的山德士上校驱逐得荡然无存：进进中国18年，麦当劳开店数量近1000家，比麦当劳早3年进驻中国的肯德基门店数已经跨越2000家。这使得麦当劳(中国)无限公司首席实施官施乐生（Jeffrey Schwartz）不得不想尽办法对老对手犹豫不前：他们将中国近千家餐厅的全套厨房设置装备摆设更新为MFY；推行24小时营业形式；和中石化互助开设汽车餐厅“得来速”；在北京和上海试点推出送外卖的“麦乐送”；并且投资8000万美元成为北京奥运会TOP资助商，把餐厅开到了奥林匹克公园内。在增加对主顾黏性和单店销售额的同时，麦当劳经由历程对厨房的精致化管理年夜幅度提高了其利润率和产质量量，这统统使得中国区一连两年连结销售收进的两位数增加。　　　　但经历过麦当劳传统厨房形式期间的老员工偶尔会怀念起过往，那是由指示员年夜声统计主顾需要汉堡数量标热火朝天的期间。“那时，（麦当劳）更像个巨匠庭，”北京市东城区某家麦当劳门店的老员工林诚（化名）对《举世企业家》说：“人们乐于协作，并且为自己是麦当劳的一员深感自满”。现代化厨房确实淘汰了犯错率，计算机遇安排好点餐和制造指令，但当每团体都被简化成流水线上的一环时，员工之间的互动和交换也随之淘汰。　　　　“偶尔候，（我）会缺乏回属感，”林诚说：“耐久频频休息让人以为自己像机器。”　　　　这几乎是任何试图在构造内部推进完竣流程管理的企业都会碰到的题目——高精度设置装备摆设和流水线功课这枚硬币的另外一面是员工团体的感化和属性被削弱。在餐饮业，和食质量量划一，乃至更减轻要的东西是效力，而员工的积极性和回属感则会直接影响效力质量。一位连锁运营行业的专家指出，像麦当劳、肯德基如许进进中国近20年后的国际快餐巨子，都已经进进再塑企业文明期：一方面，它们给中国员工带来的品牌精良感已经低落；另一方面，比年来西餐连锁崛起，它们无论在薪资照旧上升途径上，都能为员工供给更多机遇。　　　　“麦当劳现在的挑衅在于激起员工积极性，”该位专家说：“不然，让主顾满意和在（麦当劳）划定的90秒时候内完成义务之间，偶尔会发生意想不到的抵触。”　　　　MFY系统　　　　为了食物平安和口感，麦当劳全部出炉产物都设定了留存刻日，如果在刻日内没有售出，就必需抛弃。麦当劳厚厚的员工手册中明文划定：薯条7分钟没有卖出往就要抛弃，而汉堡的“糊口生活周期”是10分钟。在麦当劳的传统厨房形式期间，低落食物抛弃形成的丧失落取决于司理对所做食物的预估能否准确。但在MFY期间，稀有据表明，从主顾开始点餐到送出餐点的历程速度提高了5秒，同类制品的消耗率至少低落了70百分，除非主顾点单之后打消大概变动订单，不然，几乎不会形成因跨越制品留存时限而抛弃的情况。　　　　一位特地往考察过该系统的百胜餐饮团体的员工评价说：“麦当劳（的MFY）窜改了整个厨房临盆平台，完全民主了原先‘定时制造’的体例。”过往，麦当劳的厨房里会有商品制造指示员（Production Caller）来预估详细时段主顾的流量和汉堡包数量，把全部产物临盆好，放在称为“bin”的保温箱里。但MFY系统将前端柜台与后端厨房无缝连接在了一同：柜台上全部的点餐信息都能及时反响反应到厨房流水线上，计算机替代了正本的商品制造指示员的脚色。烹饪形式完全由计算机设定和控制，犯错率年夜年夜淘汰，员工只需要根据订单举行选择并且监控机器的运转。　　　　毕竟上，这个主动化厨房管理系统早在1999年就开始在美国的麦当劳餐厅试运转，并且慢慢在泰西推行。3年前，当施乐生试图在中国力推MFY系统时，麦当劳中外洋部对此曾有过一次相称狠恶的争论。一些管理者质疑，更换系统的义务量和投进庞年夜，这不但意味着更换厨房办法步伐（包括电路和墙面的计划都需要窜改），也窜改了员工的义务体例。在麦当劳中国市场还没有获得预期成绩时，举行如许的革新能否值得？有鉴于中国是麦当劳在亚洲最重要的市场，MFY系统在美邦外乡实验乐成后极年夜低落了运营成本，最终，革新派占了下风。　　　　“为了百分百推行MFY，我们降服了数不清的困难，”麦当劳（中国）营运练习、特许运营部初级总监林慧蓉通知《举世企业家》。麦当劳为了此次“厨房革命”设立了专门的团队，他们考察了全中国每一间餐厅，对每一间厨房办法步伐都详细提出了革新方案。在这期间，麦当劳还要跟业主和谐，以极年夜的耐心等待装修革新报批的经由历程。　　　　“拿上海举例来说，良多餐厅的厨房形状都不是划定例则的方形，有的店乃至是菱形的，这些题目都加年夜了革新的难度。”林回想说，位于上海陕东北路百盛阛阓地下的麦当劳餐厅，因为开在阛阓的一角，厨房区域是窄长的，为此，麦当劳不得不多回找专家和业主共同闭会，历经屡次狠恶争论和频频论证，该厨房的革新方案才得以经由历程。　　　　经由两年多时候的履行，中国尽年夜部分麦当劳餐厅利用了MFY系统。在该系统的基础上，北京、上海、广州、厦门等都会的麦当劳中有年夜约80百分的店改形成为24小时店。但这一现代厨房机制和24小时全天营业形式，也对麦当劳中国更为精致化的流程和人员管理提出了更高的要求。　　　　管理困难　　　　“和人们设想的相反，实在MFY系统对员工的要求不降反升，”林诚回想说：“在试行阶段，巨匠都神经高度重要。”举例来说，如果90秒之内要把汉堡送到主顾手中，那么除往装袋和送餐，制造时候年夜约要控制在50秒阁下。如果再把这50秒分解为三道制造工序，每道都有划定功课时候，这就对员工在每一个关键举措的精确度要求更为严酷。　　　　装置MFY系统精简员工义务后的一个结果，年夜概是麦当劳在中国履行其之初万万没有想到的：在麦当劳内部，老员工对该系统适应得较慢，反却是80、乃至90后的年老员工对高科技的制造流程感受新颖和安慰。跟着时候流逝，在认识了分工精致化和整个流程后，MFY还为越来越多的员工带来了猜疑和不安。　　　　“我以为（自己）成了流水线上的一颗螺丝钉，”麦家凌说：“只需要机器频频一些简朴举措。”虽然麦当劳的管理流程越来越细化，几近完竣，并且有各种考核轨制来范例员工活动：好比每个员工都要经由历程活期考核表（SOC），门店内随时会有店司理巡查检查，员工如果被发明有违规活动要扣分。但作为一个最通俗的产区员工，麦家凌偶尔难免为自己日复一日的频频简朴休息感到泄气。　　　　“在餐厅的顶峰时段来临时，连结90秒的速度是铁划定例则，还要服从各项细化的操作尺度，员工偶尔难免会在对人的效力上打折扣，”麦家凌说：“我们毕竟不是机器。”偶尔，义务时候过长也令他烦末路：“我偶尔会加班跨越五个钟头以上。”　　　　一位不愿吐露姓名的门店司理以为，麦当IT为24小时店后临时人手缺乏，偶尔会招致员工超时义务。24小时门店固然会根据需要增加效力员，可是宁愿答应在早晨义务的人不多。为了节省成本，也为应对人员缺乏，麦当劳的办法是只管即便灵活改进排班表，把原先的三班制改为多时段轮班，晚间11点今后，每隔一段时候便会有效力员连续下班，在凌晨2至5点期间，跟着门店客流量的低落，效力员也接踵淘汰。偶尔候整个餐厅只要三位员工（餐厅顶峰时段一个餐厅约有20位员工）。人员的灵活安排确实可以为餐厅最年夜程度地节省人力，与此同时，麦当劳要处理的困难便是若何缓解员工永劫候义务后的厌倦感——夜间营业中，为主顾诟病的效力质量题目年夜多出于此。　　　　“麦当劳的管理系统确实很强大，可它照旧无法完全处理‘频频’的题目，”杨一晨（化名），一位已经在麦当劳义务了十多年，获得过十年精良员工勋章的麦当劳中层管理人员说：“关于连结员工积极性来说，我们最年夜的朋友便是单调的频频义务。”如果没有一个精良的晋升和鼓励机制，在如许多年的“频频”中，员工会徐徐无法找到自己的代价地点，也会丧失落回属感——这会对麦当劳的效力质量形成无法挽回的丧失落。　　　　“因此，在器重利润和数字的同时，这一届麦当劳高管还面临若何重塑麦当劳公司文明，激起员工热情的挑衅。”　　　　鼓励　　　　就在启动MFY系统的同时，麦当劳也出台了一个新的员工排班义务系统。这一般系能搜集到过往五周每一个时段的营业状况，每一家门店会以此为根据，来预测和安排不适时段的员工数量。各个店长根据系统所统计出的每个时段的需要，来灵活掌握员工数量。麦当劳以加薪的体例招聘了一些夜间员工，并且对现有员工的班次举行了调解。　　　　“我们根基上会根据员工的自愿排班，”林慧蓉通知《举世企业家》：“与外人的想象不合，有些员工乃至分外要求在晚间的特别时段下班。”灵活排班机制的一年夜利益在于，可以经由历程系统有效统计出各个员工义务热情高涨的时段，人员调度的精度和合理性都年夜年夜增强了。　　　　“毕竟上，麦当劳想过稀有办法来管理和鼓励员工,”杨一晨供认：“一个通俗员工向管理层生长的职业途径照旧清晰的。”全部员工在义务历程中的学习、效力和共同会有各种考核，他们的成绩会被逐项录进麦当劳的庞大人员数据库。这个数据库系统详细记实了员工的日常显现，每个员工每年有两次薪金调解的机遇，各项考核和认证的成绩均与薪资挂钩。　　　　因为麦当劳在中国将来将加速生长，因此对新员工的招募和培训就更减轻要。”林慧蓉说。麦当劳中国为了将来的扩张，正加速储藏自己的管理层。据内部人士吐露，麦当劳的管理人员“快速培训计划”让正本需要6至9个月培训后本领转正的见习司理的转正周期缩短到了3至4个月。麦当劳的人员构造计划是金字塔型：一个稳定的中、高管理层凭仗一套早已成型的细密培训系统，管理着数量庞大并且活动性强的小时礼效力人员。前者是麦当劳管理的中坚力量，后者则为公司的扩张节省了休息力成本。新进通俗员工会在餐厅的不合岗位，好比厨房、柜台等地认识初级义务，每个门店都有专门的练习员来传授和练习他们。麦当劳的培训矩阵就像游戏通关进级一样，要经由历程测验方能进进下一个阶段。一个月之后，当新员工可以零丁胜任全部的初级义务后，麦当劳开始对他们举行第二轮练习。有履历的练习师会针对每团体安排不合的相同与培训课程，直到把他们培养成真正合格的员工。　　　回根结底，麦当劳在对人的练习、招募和留存历程中，所利用的全部本领，都是为了消弭员工在庞大系统中的伶仃和讨厌心理，并且激起他们的构造声誉感。因此，在其内部的培训中，他们会把员工分红小组，每组有5到6名员工，其中有履历丰硕的练习员也有新员工，交织搭配，便于互补和相互鼓励。这些小组之间也会在各种角逐中互有竞争。那些被麦家凌看来极度单调的频频休息，也被麦当劳转化成为了鼓励办法：在麦当劳内部，值班司理和看店巡查的高层管理人员活期查抄义务，为员工填写考核表，获得好评的员工会获得一种与嘉奖挂钩的浅蓝色McMoney券，这是麦当劳世界里通用的“货泉”，累积到一天命目后可以兑换响应的奖品。　　　　麦当劳正只管即便让员工从各项日常义务中获得成绩感，好比，一年一度传统的明星年夜赛（ALL STAR）：全部的麦当劳门店会推出各个项目标参赛人选：好比，谁的薯条炸得最棒；谁的汉堡做得最好；谁的柜台效力让主顾最满意等等。林慧蓉照旧员工时，就已经当选过柜台效力的全明星选手。麦当劳乃至给那些有音乐先天的员工也找到了“用武之地”，他们可以加入“麦当劳之声全球歌颂角逐”——2008年，麦当劳中国有1000个热衷于此的员工报名加入角逐，末了有3人进进亚太区决赛。　　　　“麦当劳要在精致化管理与恭敬人的代价之间探求一个平衡点，”杨一晨说：“这是将来它在中国乃至全球扩张的关键。”