走在巴黎喷鼻香榭丽舍年夜道上，时兴之都的魅力无处不在，这里佳构集合，名店云集，令人目炫庞杂，美不胜收。遗憾的是，值此全球经济低迷之时，良多主顾在不菲的价钱刻下捂紧了钱袋，一些装潢精致精美、陈设精彩的专卖店门可罗雀，生意热闹。但是，异样是在这条房钱昂贵的年夜街上，打扮连锁店ZARA却人气蕃昌、销售火爆。缘故原因安在？当你走进ZARA专卖店，就会发明，ZARA的服饰质优价廉，颜色鲜明亮丽，时兴感尽不输于别的名品，但其年夜都商品的价位却在30欧元阁下，最低的只要6欧元，最贵的女装也很少有跨越100欧元的。正本，“高尚不贵”是ZARA竞争制胜的秘诀。　　

　　定位“买得起的快速时兴”

　　ZARA是西班牙Inditex团体的主力品牌，在全球共有年夜约630个店面，年营业收进跨越32亿欧元。ZARA有个风趣的特点，它常在房钱昂贵的商圈开店（例如意年夜利米兰年夜教堂的佳构圈，英国爱丁堡的王子街），却喜好以平价销售质量上乘的商品。ZARA的市场定位是“买得起的快速时兴”。据有关数据显现，国际名牌打扮的仓储期通俗为120天，而ZARA只要12天，最快时只要短短7天。如斯快速的周转率年夜年夜低落了ZARA的仓储成本，而仓储成本的低落意味着更低的成本和商品的快速更新。频频最新一季的Dior新装方才在巴黎T型台上亮相，两周后，北京、上海的时兴男女就可以惊喜地在ZARA专卖店里发明Dior最新格局的影子，而价钱年夜概连Dior的1/10都不到。ZARA是若安在计划上满意快速与时兴这一看似抵牾的市场需求的呢？

　　ZARA的竞争下风在于速度，速度是其供给链最致命的兵器，ZARA在计划整条供给链时都是在环绕着速度做文章。在正常情况下，古装流行周期通俗为一年四次，而ZARA则以2周为单元，将新产物展货至店面，一年26次快速推出最新流行服饰。这一做法冲破了老例，可以敏捷有效地感知和捕获市场的瞬间转变，并以一种革命性的速度做出回应，在数天之内就能对市场需求做出反应，因此它底子不需要有年夜量的库存。在ZARA专卖店，任何商品只需在3周内没有卖出，立刻下架接纳。

　　为了掌握这种快节奏的销售形式，ZARA夸张：全球600多家店面的销售人员，必需敏捷有效地向总部报告叨教考察主顾流行品味的各项材料；针对主顾来店信息、流行趋势信息，总部拥有200多名精良的时兴计划师，能敏捷完成打扮与配饰的计划。因为ZARA的产物销售期极短，并且连结了足够的奇怪度，所以，ZARA的商品从不打折，再加上其“多品种小批量”的营销战略，让主顾发作一种“看中意就必需立刻购买”的急切感，ZARA的畅销库存和存货跌价丧失落非常无限，且足以补偿渠道房钱的成本压力。ZARA经由历程优化供给链而组成的商业形式，被业内誉为“打扮界的戴尔计算机”；而ZARA的最年夜股东AmanacioOrtegaGaona也因此而成为西班牙首富。

　　优化供给链比低完工本更重要为了掌握交货质量与时效，ZARA通俗不接纳外包的临盆形式，其产物根基上完全由直营工场临盆，重如果在西班牙临盆，如许它的人工成今年夜概会比较高，但另一方面，ZARA经由历程优化供给链所节省的成本远远跨越了其工成本，因此，它本领做到“高尚不贵”。

　　闻名学者郎咸平曾提出过一个产业链的不雅观点，他以为：整条产业链可以分为7年夜关键，中国的制造企业是产业链7年夜关键中的一环。除了制造之外，别的6年夜关键包括产物计划、材料推销、仓储运输、订单处理、零售运营、终端零售。6年夜物流关键加上1个制造关键，组成了一条被称之为“6+1”的产业链。郎咸平将ZARA与中国广东的打扮企业举行对比后发明，我们的打扮企业要走完“6+1”整条产业链，从产物计划不断到卖出往，匀称需要180天的时候。他简朴地算了一笔帐，如果企业需要180天赋能把制造好的衣服卖出往的话，一件衣服就要在堆栈里放180天，假定一件衣服每天的仓储成本是一块钱的话，我们就要花180元来存储这件衣服；而ZARA把从产物计划到零售为止的整条产业链收缩到了12天，如果一件衣服的仓储成本就从180元下降到12元，相称于缩减了168元的仓储成本。在这种情况下，它还需要思量人工成本吗？此时，人工成本已经变得不那么重要了。

　　业内人士以为，在整条供给链中，推销和临盆两个关键与成本的相干性比较年夜，但更关键的是背面的物流关键，现在，一个值得关注的趋势是，越来越多的公司将重心转移到了供给链末了，希看末了变得越来越当地化，让最终的本钱设置装备摆设更加贴近市场，贴近主顾，如许可以年夜幅度淘汰因为畅销库存和存货跌价形成的丧失落，企业也将拥有更年夜程度的灵敏性和更加速捷的主顾需求反响反应速度。

　　在跟从中立异逾越虽然ZARA获得了良多消耗者分外是年白叟的喜爱，也有良多人对ZARA恨之进骨。愤恨ZARA的多为一些年夜牌的打扮公司，频频它们方才公布了打扮的流行趋势，还没来得及临盆出来，ZARA早已将类似的样品做成裁缝，销往全球，这让这些年夜牌打扮公司非常末路火，ZARA也因此而讼事赓续。虽然每次讼事几乎都因此ZARA失落败而了结，可是ZARA仍然乐此不疲，他们好像也宁愿答应为此而支付高额的“模仿费”。而ZARA的主顾则成为最年夜的受益者，他们可以用更少的钱，更早更快地享遭到穿年夜牌打扮的感受。

　　显然，ZARA是一家典范的接纳跟从战略的企业，跟从战略年夜概不会获得太多的掌声，却是一种简朴适用的商业形式。可是，跟从不是跟在他人背面简朴地模仿和照搬，而是要在跟从历程中赓续地举行立异和逾越。以日本的轿车为例，众所周知，日本汽车最早是模仿美国的，可是在跟随历程中，日本举行了立异与生长，它们开发出了更省油、更经济的车型。当日本车方才进进美国市场时，美国人很不以为然，但是几十年过往了，美国人突然发明，日本车在美国市场的份额居然跨越了本国汽车。

　　在中国，接纳跟从战略的企业不可胜数，若安在跟随中逾越对手，发挥出自己的奇特下风，在竞争中锋芒毕露，ZARA的故事对我们不无启发。