“人生真的很奇妙，我向来没想过自己会成为同仁堂三百年历史上的首位妇科主任。”张庆说。

　　张庆结业于北京西医药年夜学六年制本科，随后被分派至北京西医病院西医妇科义务，获得了闻名西医妇科专家吴玉宁传授的高度一定，预言她将成为北京西医病院将来的妇科主任。但十六年后，她却成为同仁堂西医病院的妇科主任，虽然这家病院方才建立一年，并且是同仁堂三百多年来首次从药到医的尝试。

　　吸引张庆的是“同仁堂”三个字。“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”，铸就了“同仁堂”的金字招牌，也让文明成为同仁堂最焦点的竞争力。

　　因此，虽然同仁堂历史上从未涉足过医疗范围，但凭仗西医医药不分家的传统，“同仁堂”在中国人心中就代表质量、医德和西医文明的代名词。所以，同仁堂西医病院才会在没有乐成履历警惕、没有现成医疗人才储藏的情况下，用短短一年多时候从准备期的14人，生长成为70余名国家级、市级名老西医专家坐诊，拥有7名副主任以上医师及学科带头人、22名主治医师、8名住院医师、15名照顾护士人员、30余名中西药学人员等组成的150多人的医疗团队，并顺遂成为医保定点医疗机构，在西医行业打出了较高的出名度。

　　与通俗企业“做年夜、做强、做长”的思绪不合，同仁堂的生长思绪是“做长、做强、做年夜”，即首先思量企业的长远计划，企业只要做长了才年夜概做强、做年夜。

　　这种三百余年的对峙，不但造就了同仁堂今日的光辉，也为在向导力培植方面亟待晋升的中国企业供献了一个极具特征、惹人深思的奇特样本。

　　精良文明：变与稳定

　　1992年，在整合21个焦点单元的基础上，同仁堂团体公司正式诞生，至今已生长成为拥有10家公司（包括两家上市公司）、两个临盆基地、两院（同仁堂钻研院、同仁堂西医病院）、两中央（同仁堂信息中央、同仁堂培训中央）的年夜型国企，高出现代制药业、零售药业和医疗效力三年夜板块，员工人数跨越2万人。

　　不为人知的是，同仁堂的职工身份组成情况相称庞大。既有全夷易近全部制的员工，也有团体全部制身份的员工，更多的是在生长中新招聘的条约制员工，组成了新老用人机制并存、薪酬报酬差等的格式。与此同时，西医的团体年夜情况赓续恶化，“不为良相，便为良医”的社会基础早已荡然无存，乃至出现了“废除西医”的号令；而同仁堂比年来年老员工数量飞速增加，同时又赓续进进新的范围，好比2008年底正式对外营业的同仁堂西医病院，更加剧了管理的难度和庞大性。

　　面临上述情况，同仁堂紧紧抓住“人尽其才”这一主线，夸张用人机制不合，但生长机遇、管理尺度、考核机制相通。干部任用不看出身，实施“海选”，在人员管理方面做到了干部管理尺度、职工岗位要乞降实施轨制尺度三统一，慢慢淘汰两种系统体例员工在人为增加方面的差距。

　　在处理轨制题目的同时，同仁堂深知品牌文明是企业之魂，是打造合格员工的重中之重，经由历程夸张文明认同进手，将资历背景各别、行业分工不合的数万员工慎密团结在一同。

　　凡是走进同仁堂的员工，无论学历、职称、专业技能程度有多高，必需统一接受团体公司对企业文明、企业生长史等根基知识的培训，使之尽快融进到企业中来。关于下层义务岗位，同仁堂偏重经由历程校园招聘举行选拔，新员工必需在临盆车间义务一年以上，再从中物色合格人才，提拔到各个岗位。

　　与此同时，同仁堂积极为员工建立一个明白的上升通道，放手向认同企业文明、义务积极勉力的年老员工授权。以同仁堂旗下的康健药业为例，公司划定在一线义务2年以上，绩效优秀、实施力强、具有贡献精神的员工均无机遇成为储藏店长。成为储藏店长之后的考核极度严酷，首先要经由人力本钱部构造的店长培训并经由历程考核，之后在门店进活动期一年的练习，练习期间由区域司理、管理中央分别举行月度、季度考核，练习期经由历程考核后本领正式任命为店长，夸张宽进严出。

　　这一办法收到了精良结果。2005年成都店停业时，跨越2/3的员工都是成都西医药年夜学的应届本专科结业生，比及2009年，此前担当营业员、调度员、导医岗位的他们已经全部生长为店长、年夜堂司理等层级的管理者。现在，康健药业管理层匀称年龄缺乏35岁，并且80百分是由公司内部培养的，现有门店司理的匀称年龄缺乏30岁，最年老的店长仅23岁，100百分经由历程内部选拔任命。

　　在进进新兴行业时，同仁堂更是充沛发挥品牌下风，使用企业文明来凝集人心。2008年，同仁堂西医病院建院，在面向全国举行招聘时，团体高层相称忐忑，因为毕竟隔行如隔山，并且同仁堂在薪资报酬方面的竞争力并不清楚，但招聘反响之好凌驾全部人意料，报名流数靠近三千，先后有70多名国家级、省市级的出名西医专家怅然受聘，充沛表现了同仁堂品牌在社会上的影响力、同仁堂企业文明外行业内的认同度。

　　“管理方面的任何窜改和立异，都只能在一个灵活而开放的文明情况中发作和生长，不然将极年夜地限制向导力技能手腕的培养和发挥。”同仁堂宣传部长姜晓东以为，企业老是面临着赓续转变的竞争情况，但精良的企业文明则能使其“以稳定应万变”。

　　“金字塔人才工程”

　　完成文明认同，需要有强无力的培训系统体例。同仁堂对峙将培训作为常务义务来抓，建立了完竣的三级培训梯度，即团体公司教诲学院培训、商业公司构造培训及门店日常培训。

　　同时，同仁堂对峙西医药“徒弟带门徒”、口传心授的传统育人理念，辅以多岗培训、派出学习、比赛交锋、自学嘉奖等机制，夸张课程系统差同化、培训本钱多样化、全员培训遍及化，充沛变更青年员工的学习积极性，组成了人才接力梯队，并连系员工生长特点，建立了管理干部、重点专业人员、初级技工三年夜类人员的生长通道，因材施教，为员工供给不合的生长空间。

　　但最值得歌颂的，是同仁堂倾全力打造的“金字塔人才工程”战略。该战略本着报酬留人、感情留人、奇不雅观留人的人才不雅观，力求把每一名员工都纳进到工程中来，“金字塔”的塔底是员工群体，尔后是首席技师、精良中青年人才，顶层则是专家、巨匠。从2005年开始，同仁堂每2年展开一次评比活动，评比不受名额限制，够资历的全部当选。凡是评上首席员工的，企业给以每月500元岗位津贴；首席员工义务成绩凸起，可以晋升为首席技师，每月享用1000元的岗位津贴；塔尖部分是企业人才的最高层—专家、巨匠，他们都有自己独到而精深的武艺，是企业的焦点财产。

　　这为人才展设了一个快速生长的绿色通道，让每位员工都看到自己的生长出路和自我代价。众所周知，医疗人才多数有自己的一无长处，奇不雅观生长远景和学技能频频比丰盛的薪酬报酬更有吸引力。同仁堂恰恰供给了如许的平台。

　　与金字塔工程相反相成的是“师徒制”。团体明白划定，每名徒弟最多可以带4名门徒，徒弟要签订带徒协议，带一名门徒团体给徒弟每月400元的津贴，带2名门徒给以500元的津贴，带3名门徒给以600元的津贴，最高津贴不跨越700元。

　　关于良多巨匠来说，津贴并不是关键，重要的是把技术传承给下一代，让同仁堂的药德、医德代代相传。2010年6月22日，同仁堂团体命名了20位德高垂青、身怀绝技的西医药巨匠，同仁堂中病院占有了16个名额，惹起了激烈反响。良多西医药人才都希看能拜其为师，有的人乃至提出如能获得一个向巨匠们学习的机遇，甘心无偿为病院义务。最终，同仁堂为获得“巨匠”称呼的张炳厚传授和药品专家崔庆利主任分别选配了8名中青年营业主干作为继承人，期看他们传承技能手腕、品格和同仁堂文明。

　　现在这8名门徒在巨匠指导下专业程度突飞年夜进，在各自岗位上均能独当一面，有看成为新一代的名医名药巨匠。