好向导若何应对危殆

　　一场暴风雪，会将年夜都会市长的最好一面，或常常是最差的一面出现出来。白宫谈话人提普·奥尼尔(Tip O'Neill)曾说：“全部的政治都是中央政治。”如果是他说的那样，那你就会以为，气候预报里暴风雪的开始征兆，会促使市长们把办公室临时搬到铲雪车被派到的中央。

　　纽约市的市长迈克尔·布隆伯格(Michael Bloomberg)，近来刚赢得第三任任期，在民众眼里是个干练的都会向导者，近来却因未能有效途理纽约市的积雪而受批驳。埋怨的人年夜都是来自称作外行政区的居夷易近——好比，曼哈顿以外那四个区。

　　与纽约相隔哈得逊河的纽瓦克(Newark)的市长克里·布克(Cory Booker) ，虽然在其他诸多事变上备受责怪，但他应对这场东北沿岸地区的暴风雪的显现，遭到高度评价。他不但监视除雪，还自己拿起雪铲，帮助把车从雪里挖出来，清扫人行通道，乃至还给被困在家中的一位妈妈送上尿布。他还把有关暴风雪的第一手材料发到拥有跨越一百万推客(follower)的推特(Twitter)上。

　　我们喜好看到当选官员在办法。夷易近众对布隆伯格和布克评价的反差，可以给全部当权人士一个履历教导。当下一场暴风雪打击你的办公楼时，你可以参考以下几点发起。

　　花点时候弄清晰发作了什么事变。我认识一位管理人员，他在义务期间经历了一件让他崩溃的事。他是公司主管，他通知我，在紧急集会上，全部人同时开始交谈。这些交谈是重要的反响反应——没有培植性意义——所以他分派责任，一小时之后继承闭会。如许做有助于使杂乱的局势变得有序。

　　办法敏捷，但不急促。一位向导者必需及时指引方向，并对情况做出反响反应。但急促办法只会让人更重要。你可以快速而又冷静地接纳办法。或是像传奇教练约翰·伍登(John Wooden)发起的：“要快，但不匆忙。”

　　管理期看值。劈面临费事时，人们希看费事立刻结束——但快速消弭费事几乎不太年夜概。这时，需要向导者告知危殆的年夜小和范围。你不想惹起人们的恐慌，但不要怕说出情况的重要程度。温斯顿 丘吉尔(Winston Churchill)就善于在总结困难的同时也给出对策。正如他在1940就职时的所说的名言：“你问我们的目标是什么?我可以用一个词回答。便是乐成;不惜统统价钱的乐成;失落臂统统可怕的乐成;乐成，不论路途多么漫长而崎岖，因为没有乐成绩没有糊口生活。”

　　展现控制力。当事变敏捷发作时，年夜概没人能控制，可是一名向导者可以控制。便是说，你不能控制灾害——无论天灾人祸——但你能控制人们的反响反应。向导者可以投身办法，对人员和本钱施加影响。想想雷德·亚戴尔(Red Adair)，他因善于消灭油田火警而闻名，没有其他人能做到。熊熊熄灭的强大火势看似不可控制，但亚戴尔晓得控制并熄灭的体例。

　　不要心急火燎。这不但合用于团体活动——向导者尽不能失落往冷静冷静——也合用于向导者敏捷调解的本领。危殆的清楚特征之一便是快速转变的本领;你的第一反响反应不见得便是最终反响反应。这些情况下，向导者不能只要单一的战略。她必需赓续吸纳新信息，细致谛听，并与了解事变希望的一线专家共同商讨。

　　我们都极度宁愿答应看到初级管理人员介入困难费力的义务，并供给匡助，但得有个限制。一名高管的重要职责是定方向。如果过于忙于一线义务的职责，那由谁来担当“愿景这东西”呢?有些管理者仍旧乐于事必躬亲;他们喜好直接伎俩而发作的愉快感。太糟了。那已经不是他们的职责了。

　　危殆中向导者的另一个重要感化便是供给视角。正如迈克尔·尤西姆(Mike Useem)在《决议计划》(The Go Point)一书中写到的，富有结果的向导者深入钻研决议计划，不介入办法，反而做的事更多。

　　正如尤西姆写的，这便是为什么爬山探险队的队长每每留在年夜本营，而非登上山峰。那样的话，倘使有费事了，他就可以看到整座山和影响登峰队的各种情况，用他的判定指导反响反应。

　　一场危殆每每能磨练向导者的秘闻。那些直接介入，但又连结客不雅观判定力的人，将是匡助构造糊口生活下往的人。