“这是一种义务的本领、向导的艺术、管理的立场。”沃尔玛初级防损总监王玉雄用这句话描绘了防损的内涵。在各企业忙着收缩成本的当下，加年夜防损本领，无须置疑成了收缩成本的最快捷手腕。可是，若何让老板们认识到防损的代价，发明防损的影响力？在第九届中国零售业资产保护与防损论坛上，防损高管们就资产保护、防损新趋势、新战略等题目举行了探讨。

　　狂热的防损传教士

　　□ 麦德龙中国资产保护总司理 臧 游

　　我从沃尔玛到华润万家，到现在的麦德龙，不断被人称为“狂热的防损传教士”。如果你方才空降到一家零售企业担当防损总监，若何发作影响力？我总结了防损影响力五步曲：

　　第一步，要了解这个零售企业的形式，与其他同行的差同化等等，这是进举行业的根基素质；要了解企业的财政数据，每年的销售额、利润、毛利等；要了解公司的战略，即公司在生长中的战略。

　　第二步，老总对自己的经历和本领都不清晰，若何展现自己的本领呢？首先便是建立很好的相同，每进进一家年夜公司的时候，其都会安排自己举行一个交织培训，便是往各个部分串一遍，这是对各个部分施加影响的好机遇，同时也展现了自己的本领。接着要建立在新公司的信任，好比在危殆事变的处理上，在公司需要自己的时候就快速脱手，让公司晓得自己是值得相信的。我在2009年刚往麦德龙的时候，那时总部的两个推销使用系统的马脚，在短短的春节期间，让麦德龙丧失落了600万的毛利，在这种危殆的情况下，要快速地处理那俩推销，并且不能发作法则胶葛，当我处理好这件事后，老板也真正认同了我的本领。

　　第三步，快速确定防损战略。在建立战略之前要先梳理内部的流程，让自己的部分积极正常运作，其次建立部分的义务，这要和公司的战略相连系。

　　第四步，培养一个好的团队。一个空降兵单枪匹马力量无限，若何让同事的力量凝集起来，首先分享企业的愿景，经由历程集会大概其他体例让全部的防损人员以为自己的义务不但仅是保安，而是更存心义的事变。同时在内部要建立一个内部的培训系统，如许的系统不是一朝一夕就可以建成的，需要一个漫长的历程。末了要培养防损继任者，当把系统完竣好，流程优化好，团队培植好今后，如果自己想分开这家企业，那继任者是极度重要的了。

　　第五步，创作发明一种文明。对传统企业文明接纳“胡萝卜+年夜棒”的战略，当把统统都完竣好后，对损害公司长处的事变一定要重拳还击，尽不部下包涵。这个时候展现团队力量的时候到了，可是要先接纳教诲的体例，而不是完全统一，不然的话自己的部分在公司左右逢源，难以糊口生活。

　　我对防损的总结是，一个到处防患于已然的义务习尚和糊口立场。防损是一个效力型的团队，万万不要陷进一个误区，不要以为自己什么都能查，开始自我缩短，这是防损最危殆的时候。

　　新情势新防损

　　□ 沃尔玛中国初级防损总监 王玉雄

　　我做防损长达14年之久，发明防损无处不在，每个企业的人力、流程、财政报表等各个关键都触及到防损，我想从两个方面分享新情势下防损架构题目。

　　第一，零售生长的新情势。零售行业面临着新的生长、新的危害。拿沃尔玛来讲，我们近几年展开农超对接，生长网上平台，涉足彩票销售，建立更多的鲜食配送中央，这是沃尔玛将来生长的一个方向，再加上用工荒、竞争的日趋狠恶，如何用异样的销售，使商品、资产、现金的流失落更少，这是防损面临的共同话题。

　　新情势下的防损，企业便是一艘航空母舰，若何让其更具有战役力，防损就要为其供给更多的信息，让企业晓得自己的危害在那边，若何低落危害。危害不能仅仅平息在阛阓消防、员工，还包括财政的、营运的、信息系统的、应变灾害、企业声誉、IT等等。所以我们应该拓宽思绪，更多的是要思量企业可继续生长中的危害。

　　另外一个是，防损要保证企业晋升盈余本领。一个精良的贩子晓得如何样给企业挣钱，也晓得给企业省钱。可继续生长便是企业的康健生长，让供给商来补损不是一个康健的可继续的企业。

　　第二，防损的架构。刚开始沃尔玛进进中国时，提出“人人都是防损员”的口号，增强了防损的力量。到现在，管理型的团队还不敷，还要做效力型的团队，效力于营运，把更重要的精神放在战略的拟定下面，好比利润另有哪些机遇点，哪些中央要改进，好比我们新建立了利润改进的团队，这个只要几团体的团队给公司挽回了4000万的丧失落。

　　在构造架构方面，我们的指导思惟是TSP，T是流程，S是架构，P是人。详细做的事变，一是流程的优化。我们的焦点营业已经不是往阛阓抓小偷，要晓得自己的焦点营业是什么。二是如果一些不能晋升自己影响力的义务就不要做，不然反而影响防损的声誉；另外是一定要借助技能的力量，往革新系统，做软件的开发，今年我们投进了几百万往革新系统，今年又开发了新的POS系统。让系统往帮我发明例外，不用员工每天往现金房、收货部查找例外，我们的员工重如果做一些盘问拜访，如例外如何发作，有什么危害。

　　另外，要晓得防损在企业中的定位是什么，要晓得向导对防损的期看是什么。要通知向导防损的代价在那边，要根据公司将来的生长方向拟定一个防损的架构。好比我们近来一两年做了架构的调解，建立了利润改进小组，把清点审计划进了我的部分，把保险营业也划进了我的部分，进一步明白职责权限。防损不是详细地做一些事变，而是起到盘问拜访、监视的感化，是自力运作的。在架构设置的时候会思量到防损团队的自力性，让团队高效运作。