苏宁与国美两巨匠电零售连锁巨子早已决定向真正的零售形式回回，但原无形式的庞年夜惯性决议了这场“革命”只能渐希望开。

家电连锁业正在寂静地起着转变。2010年2月，苏宁北京富力店从富力购物广场的3楼搬到了5楼，在2400平方米的新展面里，旧卖场中的品牌专区被打消，各种品牌依照规格、型号等混合摆放;在这里，与以往卖场差异最年夜的则是商品表面没有贴着“直降1000”之类夺目的宣传标签，只要一个简练的标价;并且，苏宁收买的日本乐器连锁品牌MUSICVOX在这里也以店中店的形式出现。

富力店在苏宁内部被界说为“佳构店”(苏宁Elite)，这种对准中高端消耗群的新店面，是苏宁从2009年开始力推的新形式。除了产物构造、店面装饰等形于外的转变外，这家店没有品牌商派遣的驻店促销员，从督导到销售员全都是苏宁员工，一个销售员担当销售一种乃至数种商品品类，行业内称之为“人员自营”。自营零售商的利润来源于低价买进、低价卖出的差额。

实在，自营本是零售业的应有之义，因其可以对消耗者供给更好的效力，在供给链系统中更可控，在喷鼻香港、日本以及美国，成熟的零售业年夜多接纳自营形式。但自中国家电卖场组成之日至今，无论是苏宁照旧国美的年夜年夜都家电卖场都以“极度态”的联营形式存在着，即接纳家电零售企业与下游经销商共同运营，零售商以扣点或返利的形式抽取一定比例的销售额作为地租的运营形式，以厂家促销员为销售主力。

苏宁佳构店的尝试，则是从经由历程“极度态”而树立的争先地位回回零售素质。

“真正”的零售

1990年，苏宁电器建立于江苏南京，与建立于1987年的国美一同以联营的运营形式生长为中国家电零售业的代表。2000年，以苏宁、国美为代表的家电卖场从单一门店开始向连锁运营扩张，并进进“跑马圈地”阶段。为了可以加速范围扩张，苏宁、国美等零售商频频偏向于让品牌商派驻促销员，以低落卖场运营成本和范围扩张而带来的人员压力。此时，海内家电品牌之间竞争狠恶，部分供给商异样有强化终端控制力的需求，于是，联营形式获得了双方的同等供认。

因为可以轻装上阵，苏宁、国美敏捷完成了从网点结构到销售范围的快速缩短，以范围动员企业业绩的生长，2002—2008年间，苏宁的销售范围从最后的80.7亿元增加到1023.4亿元，年复合增加率跨越50百分，异样，国美的销售范围也从109亿元敏捷扩展至1045.9亿元，年复合增加率为46百分。

但是，这仅仅是硬币的一面，在硬币的另一面，因为集约运营，海内家电卖场遍及毛利程度偏低，苏宁2009年主营业务毛利率15.66百分，而国美仅为9.98百分。即便我们将“其他营业收进”(重要为连锁店效力收进以及广告位利用费收进)一同归并到利润部分，苏宁的综合毛利率为17.73百分、国美17.32百分，与百思买24百分阁下的毛利率仍旧相往甚远。并且，苏宁、国美的坪效(源于台湾的常用商业术语，指单元面积发作的营业额)都不尽善尽美，以国美为例，2009年每平方米销售收进约为15184元，比2008年同期下降了2.06百分，而2008年较2007年则每平方米下滑了9.87百分。跟着物业单元面积房钱程度的赓续上扬，重点都会中Shopping Mall日渐兴起，已不容家电卖场如斯低效地利用园地。

并且，跟着苏宁国美开店数量标快速增加，市场已趋于饱和。停止2009年年中，苏宁和国美都进进了近200个地级以上都会，门店数量分别约为847家和1212家(含非上市部分)，根基完成了在一二级都会的搜集结构，只能追求向三四线都会的扩张，而三四线市场的容量的消耗本领又很难支持年夜型家电连锁企业。这就意味着，拜托范围扩张驱动生长的效应将会慢慢递减，乃至难以为继。年夜型家电连锁企业的继续肯定拜托毛利率的晋升。

但是，毛利率的晋升谈何随便。从家电零售的团体产物上构造来看，消耗类电子所占比例赓续提高，百思买在美国市场的数码电子类产物和文娱软件的销售分别为39百分和19百分，而在国际市场上这个比例也到达了26百分和9百分。苏宁在3C类产物重要接纳的是联营形式，毛利率相对较低，2009年通信产物的毛利率为7.46百分，数码及IT产物的毛利率为5.94百分，因为消耗类电子需要更为专业的导购效力。但传统销售形式下各年夜品牌专区“步伐一致”，促销员之间乃至相互进犯，很难供给专业且合理的教诲，这些都危险了消耗者关于卖场的信任，至于发挥导购感化，指导高毛利产物的销售，更是无从谈起。

除了以上“内忧”，来自“外患”的压力也在赓续增加。B2C电子商务公司在3C范围敏捷崛起，以京东商城为例，近来5年继续连结着300百分的年均复合增加率，2010年的销售收进估计将到达100亿元。线上B2C公司供给的价钱更低，分流了年夜量价钱敏感的用户，尤其是白领、门生等年老的购物群体，越来越习尚网上简朴快捷的购物体例，而京东商城等网站也在赓续退化在物流配送、支付、售后效力等关键的效力本领，往响应消耗群体的转变。波士顿咨询公司初级合资人耐迪贤指出，苏宁如许的线下渠道必需构建效力本领，本领压服主顾宁愿答应支付那部分多支付的价钱。显然，现在卖场乱糟糟的购物情况，使线下渠道的下风难以表现。

作为中国最重要并且范围最年夜的零售行业的向导企业，无论苏宁照旧国美却不能称之为真正的零售商。2009年底，苏宁高层开了数天闭门集会，规画公司在建立20周年之后的生长计划和糊口生活逻辑。“终端自营”被再次提上革新的日程。

双轨举行时

再次被提起，足以申明终端自营并非易事。首先，苏宁的构造内部可否适应变革，这包括终端销售人员的储藏能否充沛，推销人员对市场的了解本领能否敏感;其次，窜改与品牌商的既定互助形式能否可以获得下游厂商的支撑;末了，无论是何种形式最终的目标都是获打消耗者的供认，窜改运营形式的苏宁能否还能抓住原有的消耗人群，近而将其扩展也是一个磨练。

为低落变革危害，高大陡峭滑向新的轨道，苏宁选择了双轨制以躲避狠恶变动惹起的不适。一方面苏宁继承维持乃至增加传统门店，另一方面，它经由历程部分佳构店与县镇店的店面革新，履行“终端自营”，以解答上述题目。2010年，苏宁计划在北上广深等一线都会开设佳构店20家，同时计划在三四级市场开设200到300家县镇店，这些县镇点异样接纳自营形式。