我们在和企业打交道的过程中发现，企业的高层执行团队对以能力为驱动的战略青睐有加，然而公司的规划和绩效管理系统依旧墨守成规。

这是因为传统的预算规划所考虑的优先顺序与目前的需求不同，它们倾向于“孤岛思考”的方式，将投资分散到各个项目和活动当中。这样一来，自然会使战略丧失相关性，从而妨碍公司核心能力的开发和建设。

由于在一个公司内集合了众多根深蒂固的正式和非正式的驱动力，以致你可能会觉得现状难以撼动。

一个真正具有关联性的计划和绩效管理系统能协助公司确立纪律和问责制。当将投资的重点落在差异化能力上时，一切都会变得更加简单，而不是更复杂。这样一个系统会保证各项事务走向正轨，并且拥有明确清晰的目标和绩效指标。要实现这样的系统，有以下七个指导原则：

第一，在战略规划中强调核心能力。目光要长远，不要局限在短期的市场机遇和挑战。明确自身所需采取的行动，与其他公司区分开来，形成公司独一无二的价值主张。将战略目标与这些能力联系起来。比如，一家银行从跨产品线销售中发现了发展业务的巨大机遇，而这必须要发展强大的客户分析能力，通过将这一能力纳入战略规划，银行的领导团队督促自己按部就班，以实现长期目标。

第二，在规划中明确能力建设的举措。对能力的开发和稳步升级要加以规划。在每一个年度计划中都应明确如何进一步推进这些能力建设的举措。比如，一家矿业集团的领导团队意识到，在众多子公司内推行新标准可以增加企业产量，这就需要针对测量、报告、IT、最优实践方法论和培训各方面分别采取一系列举措。通过对这些举措进行规划，管理团队获得了一个可行动的能力建设计划。

第三，对可自由支配支出和强制性支出分别进行管理。一个成功的策略会重视把资金投资到最需要的地方，这就是一个公司的独特能力。实行零基预算编制以决定所需的强制性支出数额，可以保证公司内部的预算透明。其余的支出应纳入管理流程，直接与战略规划联系起来。

第四，采用跨职能原则，权衡公司整体的发展重点与单个业务领域的重点。管理层应当定期运用一套明确决策权来把握企业发展方向。例如，一家运输公司的所有业务单元都使用公共信息技术基础设施。每年每个业务单元会向投资委员会递交IT投资申请，该投资委员会由业务单元和支持部门的领导组成。这一跨职能组织设计使得委员会可以做出最佳决定，将稀缺资源分配给能够给企业带来最优回报的举措。如果IT投资只是由业务单元的领导决定，那么决策难免有局限性从而失去一些机遇。

第五，设定指导方针，评估投资需求。公司可能会面临一系列投资需求，而这些需求与战略重点的相关性又各不相同。详细的投资指导方针会帮助评估这些需求，特别是在权衡本来无法对比的需求时（比如法规遵从成本和资本支出提案）。比如，在一个使用频率很高的中等规模机场，管理层每年必须从诸多投资提案（平衡安全、战略、运营和法规方面）中进行甄选，挑选出有限的几个提案。而确立一整套经过沟通的明确指导方针，将使机场领导团队可以关注回报更高的项目。

第六，赋予领导团队跨职能权力，以更好地进行能力建设并落实责任制。如果没有人具有落实能力建设的权力，那么能力建设和培养也就无法成功。确保领导团队在他人眼中拥有必要的决策权和地位，可以帮助他们在不同职能领域内建立能力体系。比如，之前提到的那家培养分析能力的银行。它需要协调各种资源以制定一项跨产品线和IT领域的解决方案，由一名拥有授权的领导人来管理资源、发起投资并管理跨组织矩阵的交付，将使能力建设的过程更顺畅，从而达到能力建设的目的。

第七，对改进和进步进行衡量并予以奖赏。战略能力的建设常常需要花费数月或数年的时间。要能够对发展每一项重要能力的举措进行清晰的讲解，为每一项举措确立目标和里程碑，使用这些标准来衡量进步，并予以奖励。

（作者为Strategy&全球合伙人）