零售企业在履行和实施品类管理中，需要有一种简朴易行、循序渐进的步伐，并为各步伐拟定详细计划。

　　连系项目理论，在这里介绍一个经由历程三阶段来履行品类管理的体例。

　　1. 货架陈设管理阶段

　　这是品类管理的基础性阶段，其义务内容是：把全部门店的商品陈设回进总部管理。如果没有实施该阶段，频频总部只能了解门店商品的销售情况，但关于销售功效组成的详细缘故原因是很难监控的。

　　好比：一个商品销售很欠好，但年夜概是因为这个商品放在一个很差的货架地位，大概在陈设回类上并不能符合消耗者决议计划。当总部能控制门店的陈设情况，在拟定品类评价目标时就有了稳定的根据。固然门店能申明也可以，但在中国现在还达不到这种程度。

　　如果门店能完全根据总部要求陈设商品，并能和总部有很好的相同，把详细情况反应到总部，申明这个阶段的义务完成。关于拥有几万个商品、上千个货架的零售企业，要完成这个阶段的义务是很不简朴的事变。

　　2. 品类目标管理阶段

　　要管理好众多的品类，希看品类能到达最高销售，在与对手同品类的竞争中处于下风地位，那首先就要做到：

　　为品类评价拟定尺度，并且利用这些目标来评价品类中的各商品，末了经由历程评价申明来和谐商品种类和数量、商品种类与空间、价钱与销售、促销与销售、效力与零售企业品牌的干系。

　　当这种尺度被企业遍及接受并且在理想义务中担当的实施，这时零售企业需要调解的只是目标，而不是每团体的思惟和做法。

　　3. 品类生长管理阶段

　　本阶段重要义务是：追求各品类在一个细分目标市场中获得下风地位。详细要经由历程企业供给的商品附加效力，使品类能赢得更多主顾的喜爱，并到达较高忠实度。

　　不合的品类关于零售企业可以有不合应对战略，如：有的品类重如果动员客流，有的品类重如果带来利润，有的品类重如果建立企业的品牌。

　　即便是相通的品类，关于相通行态的零售企业来说，生长战略都年夜概不合，例犹如样是中型超市，有的零售企业是靠卫生纸给主顾带来利便，而有的零售企业会使用卫生纸往建立低价笼统。

　　当我们为品类拟定了响应的生长战略后，相干部分就要服从战略指导，使品类向可控的目标方向生长。