构造管理巨匠巴纳德以为，太多的企业专注于从内部吸惹人才、挖掘人才，却轻忽了构造内部人才的培养。不对培养人才承当责任，不对人员的继续生长承当责任，企业固然无法组成人才梯队。

　　耐久以来，有两个传统思绪制约了海内企业人才的生长。

　　一是过于器重人才的引进和利用，轻忽在人才培养长举行投进。可以看到良多企业投进年夜笔资金引进人才的例子，各地政府另有“双高人才中央”等部分匡助企业引进高条理人才。一旦获得人才，企业就希看他们发挥全部能量，把这些人才安排到高强度的义务岗位，一直处于高负荷的义务状况，直到他们分开企业大概退休。可是，这些人才本身的继承生长题目，以及可否将本身的履历通报到其他人身上，企业频频思量较少。

　　二是企业范围于简朴的人才培养形式，以为加年夜培训力度，在培训的内容、形式和数量上下工夫，大概年夜范围构造员工举行再教诲，这便是人才培养的全部义务。这类企业的人才培养几乎完全同等于人力本钱部分的义务。这些企业虽然宁愿答应培养人才，宁愿答应投进本钱促进员工生长，但关于人才培养系统缺乏团体认识，轻忽了人才培养的另一个重要体例，便是在义务中培养人才，经由历程人才培养的传帮带机制，使管理人员、专业人士的履历技能手腕通报到新人或下级员工身上，从而组成一种继续的学习机制和人才生长机制。美日等东方企业尤其器重这种人才培养体例，这也是东方企业人才屡见不鲜的一个重要缘故原因。

　　下面经由历程案例来申明人才培养的有效体例：

　　美国企业基于知识平台的人才培养机制

　　康菲煤油是一家全球化动力公司，比年在财产500强中一直排名前10，重要从事煤油和天然气的勘察开发、临盆、炼油加工、销售，还包括卑鄙化工和塑料产物的临盆和销售，天然气精炼和发电等营业。康菲如许的年夜型企业，人才步队状况精良，很年夜程度上要回功于其知识管理系统对人才培养的支持。

　　康菲公司的知识管理系统由两个重要子系统组成。一个是数据库系统。年夜量义务中年夜概碰到的题目及谜底，分种另外专业知识，接纳便于检索的体例存储在数据库中。员工经由历程内部搜集，可以便捷进进这一系统，根据需要查找知识。不合岗位员工可以会面的数据库范围不合，岗位的专业性越强、权利层级越高，则可以进进的数据库范围越年夜。另外一个是专家系统。专家系统是为了弥补数据库系统在互动本领上的缺乏。康菲公司总部有一个24小时知识匡助机构，遍及全球的员工在需要的时候，都可以经由历程拨打电话、发邮件、内网联系等体例追求专家的匡助。好比，在某个油田现场义务的技能人员碰到了难以处理的题目，他可以使用知识平台经由历程多种体例获得匡助。他可以先从搜集界面点击知识平台，根据关键词的描绘举行检索，进进所碰到题目的分类界面，在该题目的栏目中获得年夜量处理题目的申明，另有详细的案例。通俗来讲，技能人员碰到的简朴题目都可以经由历程这个体例处理。如果经由历程数据库不能处理题目，技能人员可以在数据库中探求可以处理这类题目的专家，在划定的时候经由历程电话、电子邮件等体例与专家联系，专家可以匡助处理题目。当这些体例都无法处理题目时，根据题目的重要程度宁紧急程度，专家可以切身到现场来，面临面地处理题目。在这个历程中，知识平台所起到的感化不但仅是完成义务、处理题目，其一整套计划都包括了学习机制，匡助企业将知识和履历汇总，并通报给所需要的构形成员，经由历程如许一个历程，人才继续获得生长。在康菲公司义务的历程也是学习的历程。由此，人才培养和人才生长得以在整个构造层面落实。

　　美国企业经由历程信息技能支撑，在企业内部建立强大的知识管理系统。该系统既是员工义务中处理理想题目的助手，又是促进员工学习，促进知识通报和履历交换的平台。固然，知识平台的建立尽非表面看到的数据库和专家系统那样简朴，更不是建立一套信息系统的事变，还需要付与不合条理人员以知识搜集、显性化、分类和交换传递等功用，其中拜托管理者、专业人士的传帮带是更深条理的管理活动。

　　日本企业“教父制”人才培养机制

　　丰田公司发了然闻名于世的丰田临盆体例，这套临盆体例以主顾需求为导向，今后道工序即用户的拉念头制连接整个研产销关键的活动，同时防止浪费，使得功课历程组成义务流。丰田公司拜托此本领，建立了不可更换的竞争下风。可是，任何临盆体例都有其根基形式，都可以被竞争对手学习，那么丰田是若何耐久连结下风的呢?继续改进、精益求精、赓续立异才是丰田耐久连结下风的关键，只要全构造员工的本领都赓续生长，才可以继续改进。