项目司理难做，我们是可以了解的，但碰到巨匠不宁愿答应做项目司理，照旧比较意外的。意外之余，感到有些烦闷：从笔者进进公司做项目至今已经四年缺乏了，公司对项目管理的器重程度在提高，项目管理的程度也在提高，项目司理的报酬也有改进。为什么会还会有此现象呢？于是笔者便开始把稳起来，每次与公司的技能人员交换时，总会与他们谈谈与项目管理有关方面的话题，并经由历程与外埠其他企业交换和自己的切身经历，笔者以为形成研发项目司理难做的缘故原因重要有：

一、项目司理职责权限不明白　　一是项目司理职责不明白，有责少权，或有责无权、名不虚传，乃至项目司理成为一个项目和谐员、救火员，无法有效对项目组举行向导和管理。二是项目司理与职能部分司理的职责权限分别不明白，项目司理或是某职能部分司理的属下，或是别的部分的人员，其拥有的职责权限没有文件或轨制划定（或不明白），项目出了题目无法（权限不敷）统筹处理，无法及时处理或常常扯皮。

二、项目司理职责定位不明白 　 在企业里，良多项目司理是身兼数职。一团体的精神是无限的，如果一个项目司理对本身的职责定位不明白，把无限的精神花在“无量”的事变上，“十个指头按跳蚤、眉毛胡子一把抓”，其功效肯定是“捡了芝麻丢了西瓜”，不可是项目管理没做好，技能也没有做精。如某公司技能部分的一位资深工程师身兼四职：A项目标项目司理、B项目标机器工程师、某部分的司理等，整天忙得废寝忘食也是事半功倍。

三、项目司理任职资历不明白

在企业里，项目司理是率军作战的统帅，是企业长远生长的战略人才和使用型人才，对项目司理的合理选拔是企业可继续生长战略的重要组成部分。实在，良多企业并不晓得一个项目司理应该具有哪些根基技能手腕和素质，只是根据团体喜爱或行政指派将一些不宁愿答应或不符合的人送上了项目司理岗位，或是照抄照搬其他公司的一些做法和履历，无法有效的选拔和培养合格的项目司理。

四、项目司理遭到声威的挑衅

在企业里，项目司理作为项目标实施主体，是项目责任人，是公法律定代表人在项目上的全权委托代庖署理人和重要决议计划人。在项目实施中，他应该是尽对的声威。对外，代表了公司的笼统和决议计划主张，对内则是项目组的最高批示者，拥有着尽对不可遭到挑衅的地位。但在良多企业，项目司理年夜多是由中青派技能人员担当，各方面本领难以服众，常常会碰到一些老资历、下级、学霸的挑衅，义务阻力年夜。

五、项目团队内部人员不稳定

　人是项目实施的关键身分，也是最难确定的身分。在项目实施中，项目团队内部不稳定会直接影响项目标展开。好比说为了培养一个项目团队，项目司理乃是费经心血，但在“革命尚未乐成”之时，有些项目成员却“另寻明主”或另攀高枝（离任、换岗、换人等），新人到位又要有个过渡期，并且中心的义务衔接不一定到位，等等。在这种情况下，人的不确身分给整个项目带来的影响就到达了无法轻忽的程度。

　六、项目管理缺乏范例与控制

在项目实施中，缺乏严酷的管控轨制，以及技能、市场反应机制。在理论中，重总体计划，轻中前期管理；重总量控制，轻分项目管理。形成项目标理想效益与预期目标相差甚远。另外，因为项目实施历程中缺乏响应的历程评价机制与危害预警机制，相干信息没有对决议计划部分及时有效反应，形成项目管理的灵活性缺乏，招致项目对情况应变本领较差，最终影响项目目标的顺遂完成。

　　从以上题目可以看出：若何连系企业理想，建立行之有效的项目管理系统、若何确保项目管理系统培植的可操作性等题目，便是摆在我们刻下的重要题目。笔者以为，要做一个乐成的项目司理，保证项目管理的顺畅举行，需要从以下几个方面举行改进：　　一、建立全流程的项目管理系统

众所周知，新产物开发是一个跨部分的系统工程，因此要将项目管理与新品开发流程有效连系起来。由公司决议计划层组成产物筹划团队,对公司产物举行战略计划，在产物开发上组成共叫，然后交给产物调研团队,由产物调研团队经由历程对市场、客户、竞争对手、技能生长趋势以及现有产物组合的情况举行调研申明，计划产物开发方案和产物的生命周期，提出总体的开发路途，设置开发流程，然后由产物开发团队实施详细的开发活动。产物开发团队的开发活动是既有纵向又有横向的跨部分矩阵式的活动，技能团队是其中的主力团队，但技能团队必需和其他部分队员协同义务，融为一体组成产物开发团队。

二、建立跨部分的项目实施团队

建立跨部分的项目团队，会合办公是最有效的做法。项目实施中有良多义务需要巨匠赓续的讨论，如早期的产物需求调研申明，项目计划能否合适产物定位、能否有竞争力，产物创意、产物卖点技能完成能否有难度，等等，都需要销售人员和计划人员举行年夜量相同。又如在方案计划历程中，选用的关键物料能否存在推销危害、物料供货能否够快，能否存在可临盆性、可维护性方面的缺陷，等等，需要计划和推销、临盆、效力等部分人员举行充沛相同。如果经由历程电话、邮件、闭会等体例相同，都不可防止的出现电话相同双方了解偏向、邮件答复不及时、闭会总有人来不了等情况，形成相同结果差。经由历程建立跨部分的项目团队，会合办公，义务人员可以随时相同，及时发明题目、处理题目。

三、明白项目司理的职责和权限

从总体上讲，项目司理主要的责任便是确保项目在预算范围内按计划保质保量完成，达成项目目标，使客户满意。因此，项目司理的根基职责便是向导项目标计划、构造、管理和控制义务，以完成项目目标，以及对项目组成员的义务绩效举行考评。因此，公司应对项目司理举行充沛授权（重如果项目日常管理权，重年夜决议计划权仍然在下级），付与项目司理对项目成员绩效考核的发起权，以便其能及时、有效地处理项目管理及实施历程中的题目和抵触。同时，还要明白项目司理与职能部分的职责干系，项目司理重要担当对项目标管理，职能部分重要担当向项目供给本钱（合格的人员、技能支撑等）及人员培养。

四、建立完竣项目绩效考核机制

古语有云：重赏之下必有勇夫。项目标考核与鼓励机制，是项目实施中的关键身分，要将项目司理、项目组成员以及相干人员的长处与项目标乐成有效的统一同来，考核目标应定量与定性相连系，并以定量为主。项目司理和项目组成员要签有团体答应书，答应书中的目标每每包括项目义务虚时完成率、成本、交期、义务立场以及团队精神等。因为项目司理每每没有太年夜的权利对成员举行物质方面的鼓励，因此，项目司理应善于鼓励——非物质鼓励体例就分外重要。好比可借助项目可补偿海内空白的特征，对项目成员的义务成绩及时予以供认，最好是提名表彰，如在下级向导或客户刻下对项目团队或详细成员作出正面评价，等等。

五、晋升项目司理的本领和素质

项目管理是一项系统工程，对项目管理的学习也是一个耐久的历程。项目司理要认识项目管理是一个职业方向，要常常钻研盘问拜访，了解项目管理理论和知识，申明自己的本领，并与同行的标杆比较，发明自己的缺乏，从而有计划地晋升本领。经由历程学习和理论，进一步完竣自己，与时俱进地掌握项目管理体例和本领，并在理论中运用自如，如斯进进频频轮回的历程。关于企业来说，可经由历程项目动员、博士带培和出国研修等体例，建立项目司理任职资历和培养机制，晋升项目司理的本领。同时，项目司理还要赓续提高自己的职业素养和人格魅力，使自己成为圣明的“君主”，方能引来各路豪杰投靠旄下，与其“同甘苦，共命运”。

总而言之，项目司理担当制已成为现代工程制造企业有构造地抛却昨天、有计划地实施本日、有战略地计划本日的有效手腕，它是企业积累乐成履历、系统化管理立异的有效体例。笔者相信，经由历程上述管理轨制的培植和改进，项目管理获得范例、项目管理历程本领和苦守获得提高、项目司理的职责获得明白。往后，尽年夜年夜都项目司理们不该再感到这个位子很难做了吧。