作为连锁形式中单体存在的门店，在它准备之日起，就已经依照既有的单体运营管理形式在展开运转。作为门店店长，其职能是在既有的构造和轨制框架内对门店进走运营和管理，而不是对门店的构造、轨制框架举行重建。

　　店长首先应是法式的管控者。关于新开门店或是管理不范例的门店，门店店长应该将公司的各项规章轨制深进地贯彻下往，让其成为门店员工在日常义务中依照的范例。门店常会出现如许情况：“功效没出题目，历程不合法式”。

　　有一则故事，报告了一个法国锯木工场的事变。一个老员工，急于完成锯木义务，嫌锯齿背面装的防护装配老是使送木头的事变变得很费事，就自作主张，将防护装配卸下，年夜汗淋漓地完成了义务。

　　第二天，他被请到了总司理的办公室，满以为会获得总司理嘉奖的他却接到了一份开除书。当他正准备询问的时候，总司理说很感谢感动老员工为完成义务所做的支付，但擅自卸下防护装配是极度重要的操作违规，很年夜概招致事变的发作。如果不严酷责罚，会惹起其他员工效仿，那么平安隐患将会让人胆战心惊。这位老员工虽然很担当地完成了义务，但却重要地违背了工场的平安轨制。

　　如果这个故事发作在中国，总司理一看是个老员工；二看是出于私心才违规；三看没有发作事变，年夜概会将这件事变年夜而化小。这两种管理体例出现了一个抵牾，那便是“西体例式上的合理—中国功效上的合理”的认识抵触。门店的康健生长、永续生长需要“法治”，这要求门店店长的管理决议计划应在成熟的轨制框架内组成，根据法式一步一步推进。

　　门店正常的运转，除了需要法式上的管控，也需要经营业绩的支持。不合地区的人，其糊口习性和购物习尚是有差另外。门店司理一定要知晓外田主顾的购物习尚，要赓续满意外田主顾转变的需求。

　　有一家日本的连锁超市，在确定要开一家新店的时候，就派门店店长先到开店地住上半年，切身感触熏染外埠人的糊口习性和对商品的感知不雅观点，然后根据外田主顾的商品不雅观点来计划商品构造。

　　所以，门店店长一定要当“运营立异者”，不能简朴套用公司既有的成熟履历，因为任何履历并不是放之四海而皆准的尺度。门店司理要迷信合理的处理好各方面干系，真正做好“法式上的管控者、运营上的立异者”。