贩子阅览室

TCL“当家人”李东生近来对内、对外宣布的《鹰的重生》，在社会各届激起了很年夜的反响。笔者以为，作为一个在中国家电驰骋十几年，乐成地将一个国家没有投进一分钱本钱的中央小企业，运作成中国电子产业五强，并在海内电子业率先建立起了一个遍及全国的营销搜集的企业家来说，能有如许的襟怀胸襟和反思确属可贵。但是不少媒体、学者对其负面批评比较多，以为李东生不是至心反思，而是更多地责怪他的帮手们，良多的批评焦点乃至会合在李和他的帮手们谁对谁错、谁是谁非上。我对此极不以为然。在一个团队里，只需是下面出了题目，老板无论出头签字不出头签字，只能无前提地承当统统责任（包括败尽家业、声败名裂），他是逃不失落的。

但这并不是意味着他没有权利探求构造内部或属下的责任和缘故原因，相反他更有这种责任和义务。如果他仅仅将责任揽在自己身上，而不往责罚和追究乃至撤换详细责任人（重要时还要追究法则责任），不但奖惩不明（听说李对过往的属下是恩赏有加的），并且还会纵容继任者继承在其原有的错误上“走向深渊”，使企业不能真正反省，不能改过改过，不积极往探求处理题目打破窘境的体例，反而会在团队内部（乃至影响到社会上别的的企业员工）组成将全部的责任都推到老板身上的“恶习”。那些玩忽职守、不担当任乃至谋害企业的企业蛀虫因没遭到响应的处置而无以复加，在这种前提下，企业的“重生”几乎是天方夜谭。

凡是企业因出现年夜量的管理马脚乃至黑洞，老板承当失落察失落职之责是勿庸置疑的，但并不是老板存心如许，而是属于无力“整治”，天底下没有一个老板不希看自己企业好的，并且老板和企业长处最是不共戴天，是最慎密的长处相干者，他们不年夜概有损公肥私（关于老板而言，公等于私）。但属下主管就难说，不否定TCL或其他公司有年夜量的忠心耿耿、“与企业共命运”的职业司理人，但异样也不可否定确实有一部分所谓的职业司理人，职业品德败坏，营私作弊、损公肥私，把一已之利凌驾于企业长处之上，成为败坏企业的祸首祸首，如许的“千夫指”人人得而诛之，为什么单单老板不能责怪呢？老板都不责怪，又有谁会管这“闲事”呢？

李东生对上述罪行不是责怪多了，恰恰是少了，并且更致命的是责怪晚了。试想如果TCL早几年对李东生在文中指出的现象（容忍一些和企业焦点代价不雅观不合等的言行存在；在企业内部组成诸侯文明的习气耐久不能降服；对一些没有本领承当责任的管理干部过分碍于情面，继承让他们身居高位……）及时举行整治清理，TCL还能会落到非要老板出来反思认错的地步吗？

关于李东生《鹰的重生》的宣布，我以为，第一，这篇文章不是内容不对是宣布的机遇不对；第二，对外宣布的体例不对。维护老板的精神首级笼统，不但是企业全部员工的职责，也是老板自己的责任，随便不能抛却。李东生这篇文章的宣布，固然淋漓尽致地显现了李东生的虚怀若谷、自我检验、勇于承当责任的品格，可是对外宣布后会重要破坏TCL的品牌笼统。

第一、李东生自己内心反省，该想的想，谁撤的撤，该批的批（批他人），该改的改，可是基于企业笼统的维护，便是不能“想发就发”； 第二、如果李东生实在对自己失落误心胸愧疚，实在有些设法不吐烦懑，大概想告诫企业同行或警示先人不要犯异样的错误，也要比及企业拾掇整顿有了转机乃至企业渡过这段难关后再宣布也不迟。第三、上述所说的情况不包括对消耗者和社会的不对。在运营历程中，出现企业对消耗者和社会有失落误的题目，老板和当事担当人对公家及时注释和抱歉很重要。如果年夜概接纳需要的补救都是应该的，这时应彻底改正彻底认错。

记得2001年到2004年期间，皇明经由1995至2000年的创业起飞期之后，也经历了一段类似TCL“鹰的重生”般的阵痛，那时企业内部思惟也很杂乱，那一段时候我勉力拾掇整顿，希看变动，功效不但希望不年夜，反而因整得过于狠恶，伤及了一部分人的即得长处，使团体员工军心不稳。我在各种场所下检验反思自己的失落误和缺乏，年夜度地承当了年夜部分的责任。我本想老板切身检验属下也会跟着检验，从而使企业碰到的题目处理失落。厥后令我年夜失落所看的是，我的带头并没有让那部分不思进取、不担当任、反对立异的元老们幡然悔悟，反而更让他们以为老板都认错了，不是我们的事，我们没事了，以为老板过往的批驳责怪是错了，很勉强，并且更加无以复加地对峙错误，同时牢骚怪话埋怨连篇。不但自己主管的部分一片埋怨，习尚不正，还影响到相邻团队乃至整个公司的士气。

末了团体委曲求全，于2004年底年夜力度调解向导班子，任用了一批忠实的、认同企业代价不雅观的、务虚的、具有立异和敬业精神的高层管理者，并年夜范围清理拾掇整顿淘汰一大批不认同、不务虚、不进取、牢骚埋怨的干部，主动主动分开了1000多人。功效是固然原近5000人只剩了3600多人，2005年、2006年销量增加近一倍，利润翻了好几倍，那时，我也像李东生“鹰的重生”一样在内部做了深入片面的反思（没有成文），同时严酷地责怪并处理了下面的责任人，但那时并没有向媒体公布，没有给团体形成太多的负面影响。

在2005年上半年，我接到一个闻名商务杂志总编的问候电话，抚慰我不要太悲伤，不要太烦末路，统统都会过往的……那时我有点摸不着脑筋，对他讲我统统挺好的。他说黄总我们如许的干系你就不要躲躲闪闪的了。我说我真的很好，他就直说了：走了一千人，营销步队遭到这么年夜的重创，你能不烦末路吗？我才年夜白他指的是什么，我只应了一句“统统都是我存心而为”，并说你过去看看就年夜白了。当他离开皇明看到经由如许的人事“年夜地动”后，销量不但没有下滑，反而如日方升。厂区次序井然，装货的卡车排成了长蛇阵，公司又投资扩产了50百分都不敷卖的，这才IT信什么叫脱胎换骨式的“重生”？他鼓励我要把如许的案例一定要讲出来，这对那些陷进窘境和瓶颈的老板和管理者来说太存心义了。我说不焦虑，比及统统灰尘落定后再曝也不迟。

厥后才有了《万燕悖论与皇明包围录》、各年夜报社的《当一千人同时出走》、《皇明过河若何拆桥？》、《从一而终等待行业远景》等一系列文章。我也在各年夜学和企业生长论坛上，以《夷易近企生长悖论启示录》为题做了几十场演讲，在全国发作了极年夜的正面影响，年夜年夜晋升了皇明的品牌影响力，成为“好事变功德，危殆攻关”的一个鲜活的力证。

我想对那些欲在窘境中重生的老板们说的是：生长中的企业不年夜概不犯错误，不年夜概没出缺陷，但要从心底是至心反思和认错，而不要挂在嘴边，更不要广为转达（不要把我们的伤疤揭给他人看），如许企业的首级固然会留下一个虚怀若谷的大好人印象，但会坚定企业的军心，低落企业威信，对企业危险太年夜。我们更应该在公开动真格的，从办法上整改，然后企业有了希望和变动之后，再把它作为正面案例转达出来赢得影响改进笼统，同时鼓励鞭策团队判断不移地向既定方向迈进。

来源：中公营销转达网

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